在商業的世界，規模往往是衡量一個企業成功與否的重要標準之一。
而在餐飲業發展到一片紅海的今天，沒有規模甚至意味著獲利有限。“放加盟，門店存活率太低；按照傳統的方式做直營，速度太慢，而且開到700家就會遭遇瓶頸。”做了20年餐飲的秦門（美團屏芯系統客戶）創始人，同時也是陜味食族總裁的陳雷說。
近日，隨著正大集團與華萊士創始人華懷慶成立的上海吉慶餐飲管理有限公司戰略入股陜味食族，陳雷信心十足地向著“開1萬家直營門店”的目標奔跑！
從大而全到聚焦單品類
在北京，秦門和陜味食族的門店占據了各大主流商場。無論是開店時間還是門店數量，秦門才是陜西菜在北京的開創者。（相關閱讀：秒殺西少爺！它才是京城陜西菜的頭牌？！）
然而，其幕后老板陳雷，由于很少拋頭露面，并不為外人所知。
“我其實是個互聯網人。”陳雷說，作為這一事實的佐證是，他曾經自掏腰包，花了2000多萬雇團隊研發CRM系統，以方便自家門店使用。
結果是，他發現系統不可靠，停了項目。2000多萬算是買了一個教訓：基因不同，我還是老實做餐飲吧。
“事實上，過去幾年我就是不斷地試錯。”陳雷說，花真金白銀試過錯之后，才能找到真正對的道路。
這些年，除了秦門和陜味食族之外，陳雷還嘗試做過關中娃，秦渭等餐飲品牌，包括披薩在內的各個品類都做過嘗試。
此前他一直認為，自己在布一盤很大的棋，要多品牌發展，要讓品牌遍地開花。
但隨著時間的推移，多品牌戰略日漸顯露出弊端。由于競爭力分散和同類不同品牌產品間的內耗，他不得不花費更多的時間精力去調整，導致最后新成立的品牌并沒有按預期發展。
如今的陳雷痛定思痛，決定做減法：秦門歷時8年發展，經過不斷的嘗試試錯，模式已經相對成熟，今后把所有精力只用在陜味食族上，聚焦油潑面這一個品類，把規模做到極致，不再做其他的子品牌和新品牌。
從家長式管理到人人都是老板
秦門的經營模式其實是傳統中餐，多年來一直停留在封閉式經營模式上，老板相當于是家長，更對員工采取自上而下的管理。
“這種管理方式更像是工業化時代的管理，類似于金字塔的模式，員工在這個密集型體系內更像是一顆螺絲釘，”陳雷坦言，老板是家長，出了任何問題都是老板的，而員工的積極性無法得到釋放，門店越多，模式越重，就像一座大船，一旦出現經營問題，很難掉頭。
這是中國很多餐飲企業開到700家門店，效率低下，難以再進一步良性發展壯大的原因之一。
陳雷觀察行業后發現，要想維持這種模式，多數企業采取的是不斷對員工進行企業文化的宣講，但往往都淪為流于口頭的“運動”，效果寥寥。
“千萬不要去挑戰人性，就像馬斯洛需求中所提出來的，人在當下的行為思想以及情感特點是由他現在所處的心理需求層次所支配決定的。對于餐廳的員工來說，現階段的需求就是生存，把錢給到位了，比天天進行企業文化的宣講更有用！”陳雷說。
事實上，華萊士就是采取合作直營的方式，目前在全國已經擁有數千家門店，比麥當勞和肯德基門店總和還要多。
陳雷將自己的思考與華萊士的經驗相結合，在陜味食族的店面采用員工和總部共同投資的經營模式，并按照門店收益情況，按月對投資者進行分紅。
近日，陜味食族在門店兌現按月分紅的承諾，員工的積極性空前高漲。
“比起拿到分紅的正向激勵，這種對員工的刺激更大。他們會更加努力地干，爭取獲得投資機會。”深諳人性的陳雷總是眼光毒辣。
用系統代替管理，降成本提效率
陳雷之所以對陜味食族大規模發展充滿信心，源于他的原本優勢：目前在北京開了40多家門店，沒有一家賠錢。
“一線城市成本高，陜味食族在這里尚且能生存得不錯，如果開到二三線城市，再把人效和坪效提高，盈利能力是有保障的。”陳雷說。
在提高運營效率上，自稱為“互聯網人”的陳雷選擇用系統解決：將門店流程開發出對應的管理系統，操作人員只需按相應摁鍵就能實現功能；開發出排班系統，大量運用小時工，減少人員成本……在他的計劃中，未來還要把人員晉升、安全培訓等都納入到管理系統中去，用系統代替人力。
此外，陳雷通過和正大合作，在供應鏈方面將互相協作，確保門店快速擴張有保障。“未來，我們也計劃把門店開到國外去。”陳雷說。
目前，陜味食族在美團屏芯系統助力下，正快速發展壯大，同時在全國招募合作伙伴。有意向者掃描下方二維碼：
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作者 | 張開仙
視覺 | 李德同
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