從野蠻生長到破局突圍 東莞連鎖餐飲在下一盤怎樣的大棋?

在東莞這片創業的沃土上，不僅孕育出在全國快餐行業占據前五強的本土品牌真功夫，也經營著諸如湘閣里辣、香順農家菜、哥頓、水墨田塬、天母藍鳥等連鎖餐飲品牌，東莞連鎖餐飲市場依舊臥虎藏龍，大咖云集。

但是，大電商背景下的東莞餐飲，尤其是連鎖餐飲，與傳統酒樓餐飲一樣，面臨著成本和內部管理的雙重問題，而且，如何把控擴張時機和速度，管理好加盟店，避免“客滿堂”情況再現，也成為連鎖餐飲野蠻生長之后，需要細致思考的問題。

在東莞，想要吃精品川菜，曾經的客滿堂是一個不錯的選擇。

這是一個從街頭小面攤起步，經過十多年發展，成為一家擁有近十家直營店的餐飲連鎖企業，厚街、虎門、南城、長安都開設了門店。

其中當屬厚街門店最多，高峰期僅厚街一鎮就布局4家門店，近十家餐飲連鎖直營店，總營業面積超過一萬平方米，員工近千人。

口水雞、擔擔面、夫妻肺片、水煮魚、酸辣粉……這家成立于1998年的餐飲公司，曾憑借考究的用料、精湛的技術，以精致的出品和良好的服務贏得消費者贊譽；多款菜式、面點榮獲“中國名菜、名點”的稱號，以極高的出品點單率為企業帶來了榮譽和收益。

然而，昔日顧客滿堂時取得的好意頭店名“客滿堂”，卻在東莞餐飲行業的大潮中漸顯乏力。

1、建立中央廚房積極轉型

正是看到了問題和企業發展后勁的不足，客滿堂創始人王本君在早幾年也曾積極發力轉型，對企業進行良性調整。

王本君一早就意識到，以精品川菜酒樓為特色的客滿堂在食用群體、管理模式、商業模式等各方面都束縛了企業的進一步發展。

為尋求新的利潤增長點，他先后在客滿堂精品川菜品牌下又建立了快餐品牌“面擔擔”和“水煮魚館”，并對其采用高標準、規范化運作。

他認為，把復雜的烹飪過程簡單化，把簡單烹飪的過程標準化，這是餐飲企業突破發展瓶頸的最佳途徑。

2013年，客滿堂以選取全國各地特色食材、調料，用川菜的烹飪工藝打造了一個時尚、快捷型的連鎖香辣小館，試圖迎合商業區和年輕人的消費需求。

在東莞，客滿堂還建立了一個300多平方米規模的中央廚房，將標準化生產的川菜通過配送中心配送到各個連鎖餐飲店。

在四川瀘州，客滿堂還投資興建了一個原物料采購、制作基地。

2、門店關停 公司上“老賴”黑名單

但從前兩年開始，客滿堂的管理、服務、出品、資金鏈出現一系列問題，預示著今日多家門店關停的結果。

2015年6月，客滿堂珊瑚店湯面專家員工魯平深在網上發帖向客滿堂討薪，“我們在本店上班幾個月之久，沒有給我們發一分血汗錢。”

在他看來，自己上班的門店生意很好，而且是一家連鎖店，員工規模超過百人，想不明白老板為什么不給自己和其他員工發工資。

而在最高人民法院失信被執行人查詢系統當中，“東莞市客滿堂餐飲管理有限公司”在失信被執行人黑名單當中榜上有名，成為名副其實的“老賴”。

東莞市的多家客滿堂門店，最終不得不落得一個關停的下場。

對于客滿堂的落敗，東莞餐飲行業一位觀察人士分析稱，很大一部分原因是經營者盲目擴張導致資金鏈斷裂，不僅新擴張的領域折戟而歸，就連連鎖餐飲的主業也受到牽連。

對于餐飲業的現狀，剛剛才從臺灣餐飲業界觀光考察回來的邵躍銘深有感觸。

邵躍銘是東莞市湘閣里辣餐飲管理有限公司的董事長，旗下擁有“湘閣里辣”和“湘汁源”兩個品牌，開設了32家直營中型餐廳。

他此行所考察的臺灣餐飲公司，大多已經營七八十年，甚至上百年，代代傳承。

但回到東莞，卻看到昔日同行業的伙伴銷聲匿跡，他內心中不禁唏噓。

其實，在餐飲領域打拼了20年，他很早就明白了一個道理，那就是當錢不好賺的時候，大家才會更加用心地做事。

“切忌浮躁，只有穩扎穩打，真正用心把餐飲這個主業做好，才是正道。”

從2005年開第一家店起，邵躍銘經歷了創業初期的艱難和痛苦，也賺取了人生的第一桶金。一下子有錢了，自然而然，他就想要擴展、擴張，投更多的店，賺更多的錢。

擁有一股創業沖勁的他，并沒有進行市場分析和調查，只要看到有合適的店面，他就想開設分店。2006年-2008年，短短兩三年時間，他一口氣開了7家分店，速度之快令人咂舌。

1、潛心聚焦主業切忌盲目擴張

擴張速度過快的他，2008年栽了一個大跟頭，旗下一家門店虧損達100萬元，原本就因擴張新店資金鏈吃緊的他，愈發雪上加霜。

后來辛苦熬過來之后，他也曾迷茫過，想做餐飲上下游產業，做基地，做裝修公司，做海鮮酒樓……

邵躍銘的想法很多，很多也都確實一一嘗試了，但有的在計劃過程中就取消了，有的項目已經成形，但也不得不賣掉或關停。

邵躍銘坦言，自己對跨行業一竅不通，如果花那么多精力去做跨行業，就猶如猴子掰包谷，更加沒有精力去把主業做好。

現在，邵躍銘最大的體會，就是一定要聚焦主業，聚焦自己擅長且可以把控的領域，不要賺了錢就盲目擴張。

2、打造團隊

邵躍銘直言，自己非常幸運，一路起起伏伏，一直在摸索，也確實遭受過一些挫折，走了一些彎路，但企業和品牌卻堅持了下來，并將連鎖店開遍莞邑大地，開到了深圳，開到了省外。

在這個過程中，他從完全靠一個人打拼到組建健全的團隊公司化運作，實現了質和量的提升和跨越。

一個品牌做大了，是否可以開設多一個、多幾個品牌？

對此，邵躍銘認為，拓展品牌要看體制，如果母公司足夠強大，管理足夠健全，母品牌的營業水平、利潤水平都不錯，是可考慮的；如果主品牌都沒做好，就盲目擴張，勢必處處救火、處處亂套。

2015年8月，位于南城黃金花園旁的鯉魚門御海灣酒樓關門歇業，引起業界一片嘩然。

雖說鯉魚門結業只是個案，但折射出東莞整個餐飲行業的狀況。餐飲業是當地經濟的晴雨表，受大環境和政策影響，餐飲企業受沖擊比較嚴重，而越是高檔的酒樓，往往受沖擊就越大。

2013年全市大概有4.3萬家餐飲企業，到今年，這個數字已經減少到3萬多家，其中“死掉”的很大一部分都是有一定年限的傳統餐飲企業。

很多老牌的餐飲企業紛紛謀求轉型，卻不知該如何轉，最終變成減服務、減價格、減人員。

對此，東莞香順農家菜創始人、總經理謝偉藝并不認同，如果一定要說寒冬，那也一定是高端餐飲行業的寒冬，而非整個餐飲行業。

大家都說生意不好做，但還是有很多餐飲店門口有大批客流在排隊。每次看到海底撈的門口等待就餐的顧客排得滿滿的，謝偉藝都倍感興奮。

正是瞄準了大眾消費的富礦，謝偉藝將香順農家菜定位于一家普羅大眾都消費得起的中檔粵菜連鎖餐飲企業，目標消費人群集中在普通市民，成為家庭聚會、朋友聚會、單位聚會的首選地，人均消費水平約50元-60元。

從2008年走到今天，香順農家菜已經在東莞開設了9家門店，以“一年一家店”的速度進行擴張，寮步、松山湖、東城、常平、石排、塘廈、東坑都有布點，員工已超過700人。

1、選址一定要預留大面積停車場

談及這幾年香順農家菜經營的秘訣，謝偉藝直言就是如何提高顧客滿意度，提升員工滿意度。

2、如何提升顧客滿意度？

謝偉藝分享，在保證高品質出品的同時，他會從適合大眾餐飲的角度去挑選新門店選址。首要的一點就是交通方便、停車方便。

一般，他所挑選的新門店建筑面積都要有1000平方米，超過一半的面積都會預留用作停車場。因為，在他看來，顧客來餐廳吃飯，連車都停不好，就會不滿意。

而且，選址一定不能擁堵，一定是一個交通便利，可快速通達的地點。

除此之外，合理的定價，衛生的服務，也是香順農家菜保持活力的秘訣。

3、如何提升員工的滿意度？

在香順，員工的工資每年都會以約10%的幅度上漲，從而更多地留住熟練的老員工。

在謝偉藝看來，一名剛入職的新員工，和在香順做了多年的老員工，為企業所做的貢獻，所創造的效益，是不同的。

來香順消費的顧客，都是經由員工服務的，員工如果沒有好的心態，又怎么能夠服務好客戶，令客戶滿意？

在香順，還專門為員工設置了一項“感恩津貼”，這是一筆每個月定期打給員工父母銀行卡上的津貼。

4、堅持統采分配，確保顧客吃到新鮮食材

對于很多連鎖餐飲企業來說，如何采購配送實現利益的最大化是一個令人頭疼的問題。

謝偉藝認為，做連鎖餐飲必須走標準化路線，無論是出品、服務流程，還是菜品標準，都要實現標準化。這樣才能實現品牌形象的統一化，顧客來到哪一家門店，吃到的菜品味道都應一樣，獲得的服務也應一樣，否則就沒有連鎖品牌的意義和效果。

有的連鎖餐飲企業會選擇建立一個中央配送中心，為旗下門店統一配送，這樣確實能夠把控產品質量和出品的統一性，但卻有一個缺點，就是影響到食材的新鮮度。

比如原本供貨商距離A店很近，但卻依然要把貨物先送到中央配送中心，再由中央配送中心配送到A店，其中所經歷的路程，所耗費的時間增加了很多。

香順農家菜目前采用的模式是“統采分配”，即統一采購，分開配送，這樣就可以在保證菜品新鮮度的前提下做配送，實現全程冷鏈配送，為旗下門店配送當日宰殺的冰鮮雞、冰鮮排骨。

這樣，既控制了成本，又保證了菜品的新鮮，是相對折中的一個辦法。

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來源 | 東莞時間網

整編 | 餐飲O2O-小貝

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