如何用組織創新來打造餐飲多維度的競爭力 | 社群分享

云味館這兩三年的時間，從第一家創新店開始到現在為止已經有30多家店。每個月以3-4家的速度在開，我們這幾年走了很多品牌走了快10年的路，所以有很多話要說，有非常的多的感受想分享。以下是分享實錄。

今天我所分享所有的東西都是我們在這幾年經營過程中的真實案例，是我們一直在踐行的，我們所總結出來稱之為規律的東西。我今天分享的主題是多維核心競爭力和組織創新，這個主題非常大，但認為它非常的重要。

在幾年前我們啟動云味館的時候，發現同行都非常的強，作為一個新品牌進入這個行業的時候，面臨的是兩三百家的店的過橋米線，而且是在業內的知名度和競爭力比較強的企業，所以我們一直在思考，我們如何才能夠在這樣的一個環節中能夠生存發展。

我們做了很多動作，我們的品牌，我們的店面的格調、裝修、風格，這些可能跟傳統的快餐企業是有所不同的，在之前我講過其實一個好的企業拼的不是完全是逼格，它真正拼的是老板的情懷。

我們裝修上會讓你感覺到云南的氣息，但是以非常現代的手法去詮釋，所以消費者在我們店里用餐的時候他會感覺到跟其它快餐企業都不同。他會感受到在一個近乎于非常放松的咖啡館的環境下去體驗云南的原生態這種感覺。

不僅如此，其實我們從方方面面都在打造我們的核心競爭力，在這個非常黑暗的餐飲競爭時代，也正好是一個非常光明的競爭時代。

雖然餐飲在快速發展（我們現在整個中國的餐飲已經超過3萬億），可是呢，我們更多的人進入到餐飲，更多人拿著資金跨界來做餐飲，從更多的領域大量的去投資餐飲，這兩年的餐飲可以說是競爭非常大非常的難做，所以我稱之它為黑暗。

我們認為在任何一個領域，如果你把自己的品類以冠軍的心態去做，把自己店經營到極致的時候，其實競爭對你已經不是太難的問題。

我們過去傳統意義上的競爭是，我們會認為只要把一件事做好，我們就在這個行業混得很好，我們所觀察到的是，比較安于傳統餐飲氛圍的企業學習力和進取心相對比較弱。

我發現在未來的競爭中，一個餐企如果沒有足夠的學習能力和進取心的話，很容易被這個時代淘汰，所以這幾年我們啟動了非常多維度的核心競爭力的打造。

我們認為在一個行業里你想做的好，你只靠一點做的好（比如說產品做的非常好、或互聯網營銷做的非常棒、或店面裝修和營運水準很高），都是不足以去支撐一個品牌在這個行業的競爭和發展。

我們認為，關鍵的競爭中，我們要思考的是我們在每一個維度都必須做到在行業里面相對領先或者說相對勢能的東西。

比如說傳統餐企里面不是特別注重企業文化，他們更多的是注重產品，那么我們就把文化作為我們整個組織發展創新的核心，把產品力、銷售能力及組織能力這三點作為圍繞著文化來做的三個核心工作來做。

這樣的話他就會有一個中心帶三個基本點，這一切的一切是圍繞文化為核心，來去塑造的。

以上兩張圖：一個是講的是運營的模式設計，另外一個是講我們的頂層設計。

頂層設計核心里面我們有一個叫合伙人的文化，各位可能很多人都有合伙人。我們感受非常深的是什么呢？就是說一個優秀的餐飲連鎖企業，他需要的是一群人的打造，這一群人呢，他就是合伙人，合伙人他有分幾個選擇標準：

首先、合伙人必須是在能力上面的一個互補，那么每一個合伙人在自己擅長的領域要強。

第二、合伙人的性格最好是互補。如果不互補的話，那合伙人的胸懷應該要比較寬闊，當性格上有沖突的，比如說兩個脾氣都很爆烈的人有寬闊的胸懷的話，那他們在每一次爭執中會懂得寬容和退縮，這也是合伙人非常重要的一個維度。

所以這也是我們在企業的上層設計中非常核心的文化，我們公司目前有5個核心的合伙人，當然還會陸續增加，我們會把合伙人定義為互補型合伙人和跟隨型合伙人兩種類型，這樣合伙人他會根據類型選擇自己合適的位置，我們的合伙人組織和他的配合就會更有默契感，那這是一個非常核心的一個文化，我認為也是目前我們一個優勢。

這里列舉一些我們自己做的一些事情供大家參考：

我們現在成立了一個叫云跑團的非正式組織，就是我們的員工在一起每天自覺的去鍛煉，有的店長帶著店員跑步，有的人每天做平板撐，在我們自己的群里曬每一天完成的公里數。為什么我們做一個云跑團呢？因為我們認為只有健康的體魄，員工精神飽滿，人的執行力、創造力都有一個提升，那么你的生意就會有非常好的突破。

我們還做了一個讀書會，可能大家很多人都愛讀書，我們最早做讀書會的初衷是我們認為餐飲人學習的能力和速度都不夠，我們公司也碰到這樣的瓶頸。

所以我們由公司的領導層開始帶頭，目前已經有七十多個成員，就是店長、總監及總部的各級人員，我們每個人都會有讀書的責任，當然是自己定的。

讀書可以帶給我們不同的觀念，學到不同的知識，學到不同的思想，那么在我們進步過程中有更多的理論依據，那么對管理層來說，這種互動就會更加的深入。當我們成立了讀書會并一步步推進的時候，就發現我們的員工其實是跟得上的，并學的越來越快，這就是我們的感受，從而我們會在群里分享很多優秀的書。

我們體會到共同學習的過程會讓我們的員工更加有激情，我們有健康的身體，我們的知識也越來越豐富，從而促進整個團隊的創新力和活力，這個兩個非正式組織就會變得越來越強。

同時我們又做了很多很有意思的事，比如說我們在開年會的時候幾乎都是我們員工在組織和分享，我們會請外面非常優秀的講家庭教育和幸福的人過來分享，而不是講成功學。

我們非常反感企業讓員工感恩企業和老板的事情，員工感不感恩老板是員工的事情，老板感不感恩員工是我們這些做老板們的事情，我們讓員工在臺上去分享一切，去主導一切，甚至他們共同畫出來我們這個企業五年以后長什么樣，以及他們給自己畫了一個未來的圖景。

那么自己的圖景和公司的愿景集合在一起就會形成我們和員工為未來所奮斗的創造性張力，所以現在我們的員工都是自己跟自己打雞血，打完以后全力以赴去做。

我們感覺其實人的力量是最可怕的，我們在組織創新中主要是激發人對愛的感覺，對幸福的感覺，現在我們又逐步的做到一些店長級別以上的員工家庭，我們希望員工家庭幸福，我們要照顧她們的情緒，可能這些事情我們花了巨大精力去營造。

我們目前在做的一個叫無疆界的組織，我們看兩個圖：一個是傳統金字塔型的組織，第二個是那個無疆界的組織。

我們看到傳統的金字塔型的組織層級非常多，首先我們傳統的金字塔型的管理模式必須保持，因為這是一個維系組織基本的框架，在這個基礎上面我們把無疆界項目推起來的時候發現整個團隊到處都是活力。

我們設計了很多項目，這個項目有的是員工自發的，有的是公司提起來的，我們云味館的云跑團和讀書會就是項目之一。在項目里面沒有上下級之分，沒有高低貴賤之分，項目經理以目標為導向，召集公司合適的員工負責相應的事情。

項目的配合上面以不超過員工正常工作量的30%為標準，在這樣一個狀態下，你會發現我們公司有大量的項目，基層干部在這個項目的推進過程中能夠呈現出他個人的特質，他自己的特長就在這里面的淋漓盡致的表現出來。

我們發現整個管理層，從高層到中層我們的工作量一下子減少了很多，甚至有些部門的經理發現自己工作的三分之一或四分之一都不用做了，因為都被不同的項目跨部門都去做了。這個時候，我們的體會就是項目無疆界的觀念，會讓我們的員工都像主人一樣去經營我們的公司，我們員工已經把企業的愿景定了。

還有一個非常重要的創新，我們在做合伙人制度的時候店長是有權利去入股我們的，店長的收入除了他基本的工資、季度獎金、年度的評優獎金組成外還有他的投資收入。

我們不斷的推出好的店來給員工投資，目前我們年薪15萬左右的員工已經有一大批了，那么未來我們會有更多的店長年薪在20萬左右。

所以我們開玩笑說“我們不缺店長”的原因就是因為我們大部分店長的收入未來會超過一些普通酒樓店長的收入，到時二三十萬年薪的店長會非常多。這樣的從組織上來保障了我們企業的人才是源源不斷輸入進來的。

@Robin xu 提問：

1. 項目組成員的積極性如何處理？

2. 如何平衡資金與資源的問題？

云味館何總回復：

• 各位你們在早期打工的時候是不是覺得有表現的機會就已經是對你最大的肯定？所以項目本身不應該用錢去激勵，而是給人呈現展現自我和完成使命的這種過程，就是對他最好的一個激勵。

  
  

• 資金和資源的問題我是這樣理解的，項目要提供的資金就是由總部統一撥備，但是要有決策層去審核所有的項目后統一來調配，因為這個環境還是非常重要的，因為如果一個沒有管理的公司，那么他做什么樣的組織創新，他其實就是沒有意義的。

  他還是基本的框架要有，所以我們有一個監管層，也就是我們稱之為決策層的一個組織，是在整個公司最高層的一個組織，他來做這個資源的分配。

  
  

• 這里要說一句題外話就是我們做了兩年多的組織創新以后，我們體會到一些很深刻的的東西，最近我在讀一本書，給大家推薦一下，Google的兩個資深的老總包括他們前CEO寫的一本書，叫做《重新定位你的公司》，那這本書里面寫的內容大部分跟我們今天企業在做的事情不謀而合。所以我們感覺現在做的就是對的，就是我們整個公司的組織架構越來越像一家互聯網公司，但是我們知道我們就是做餐飲的，我們是做米線的，這就是一個基礎。

@王志剛 提問：

何老師，想尋求合適的合伙人，如何突破呢？

云味館何總回復：

這個問題呢其實是一個很大的問題，合伙人的尋找有時候是可遇不可求的，但是你如果有心的話就要去更多更大范圍的去接觸不同行業的朋友，我覺得還是要用心去挖掘吧！合伙人需要機緣，也需要耐心。

如果你要找合伙人的話分享這種觀念是一個前提，很多人是在需要的時候去找合伙人，我覺得不適合，首先你要有一顆很愿意分享的心。作為老板我們要關注我們的員工團隊，可能有一些悶頭做事，非常用心的員工就可以被你培養成小的合伙人。

@東莞養為先孟凡學 提問：

1. 你們選店通常考慮哪些因素？
   

2. 支撐云味館迅速擴張的核心要素是什么？

云味館何總 回復：

• 我們大部分店都是在購物中心，人氣相對密集的地方，所以我們以人流、到店顧客的層次，動線等方方面面的東西去選擇，這就是非常復雜的一門學問了。我們的朋友72街的易總他對選址上面其實有非常多的心得，我想以后我們餐飲O2O開大會分享的時候也可以請他給大家好好講一講。

  
  

• 核心要素是同一時間內打造多維度的核心競爭力，比如說我們的組織能力要強、情懷的打造要到位、還有就是媒體的宣傳，比如說我們跟餐飲O2O的合作可能是很多同行都做不到的深度，我們很早就關注像羅總這樣的平臺帶給我們的價值，因為他們對我們拿鋪起到了很好的幫助。

@辣椒君-本性 提問：

如何看待中國餐飲標準化進程的？

云味館何總 回復：

中國的餐飲標準化這是趨勢，也就是說中國的餐飲不標準化不行。我們曾經去過正大的廠參觀，你很難想象一個人可以養四十萬只雞，每天下四十萬只蛋；你也很難想象一條生產線上連個人都沒有，他一天可以做幾十萬個包子；那么是標準化的這個過程是勢不可擋的。

那么如果要做連鎖的話如何把傳統口味、我們對產品的匠心跟標準化結合，可能這個矛盾的解決是需要很長時間做。但是你看到中國最優秀最成功的企業，他都不是做的最好吃東西的企業，但他的東西一定不會太差。

而且為什么標準化是趨勢呢？因為我們沒有退路，當標準化越高的時候員工的效率越高；我們的出品的標準程度越高的話消費者對你品牌的認知也會越高，所以標準化是連鎖企業的必經之路。

當然有很多企業他不一定要做連鎖，比如就做出一些最好吃的東西，用單店的形式去經營其實也無可厚非，我們所有要做大的企業未必就只有一種模式。

@糖潮餐飲  提問：

請問如何去應對他人模仿？

云味館何總 回復：

因為我最早做電子的時候幾乎每一天都被人抄，我擁有十幾個專利也擋不住深圳幾千個山寨廠的進攻。我做了餐飲以后發現特別有意思，我們自己其實也在學習別人好的東西，但是我們從來不照抄，同時我們自己也不怕別人模仿，因為很多人在模仿我們做過橋米線，甚至有連我們的口號都抄的企業，他還可以把我們裝修風格抄走。

可是你知道，多維度的核心競爭力是不可能有單一的企業可以模仿得了的，所以我覺得模仿這個是在餐飲行業的不需要太去關注，我們只要關注做好自己就夠了。

– END –

分享：何煒｜來源：餐飲o2o | 整編：祝靖偉

合作/投稿/咨詢等，歡迎騷擾O2O君！

電話/微信號:13332662349