瑞幸上市后首次發聲：很多人看不懂我們模式，決定2021年底前開10000家店！

5月29日，瑞幸因為剛剛召開的全球合作伙伴大會。瑞幸咖啡團隊將法國路易達孚、瑞士Schaerer、韓國CJ、日本UCC、法國MONIN、DHL等全球產業鏈供應商聚集到了一起。

這也是繼納斯達克敲鐘之后，瑞幸首次對外發聲。并提出2021年底10000家店的戰略！

其中，CEO錢治亞女士對于“很多人看不懂我們模式”的解釋，再一次成為餐飲人的話題焦點。

今天，就從餐飲人的角度，對錢治亞的演講內容逐一進行解析。

5月29日，瑞幸的全球合作伙伴大會剛一結束，署名錢治亞的《瑞幸咖啡CEO萬字揭秘：看不懂我們商業模式的人請看這篇！》文章，就在網上傳播開來。

錢女士用聲情并茂的演講，配合精心制作的PPT,極力想講清楚瑞幸的商業模式。

錢治亞說，瑞幸咖啡跟傳統模式有3個根本性差別。

100%無收銀臺，所有交易均通過APP完成

她表示，這樣做的好處在于增強用戶購買體驗，簡化門店運營以及沉淀數據建立起全維度用戶畫像。

門店差異化落地

目前瑞幸門店分為悠享店、快取店、外賣廚房店三種類型，其中簡裝修、小面積、低租金的快取店，是瑞幸主推店型，占所有門店數的91.3%；

之所以聚焦與此，錢治亞用一組數據給出了他們的判斷。在中國用戶咖啡消費行為當中，70%的是外帶消費，只有30%的用戶是留在店里。

而類似美國這種成熟咖啡消費市場，外帶比例高達80%~90%，只有10%待在“第三空間”。而瑞幸目前聚焦的，就是70%外帶消費需求市場，“我們不是在賣空間，是在賣咖啡，不是第三空間，而是無限空間。”

技術驅動數據打通用戶、門店端以及供應端

傳統咖啡門店依賴店長經驗，瑞幸則是通過訓練決策系統，以及獲取完整數據，來管理出杯、用戶服務質量。

瑞幸的新零售模式

錢治亞表示，這三者融合構成了瑞幸咖啡的新零售模式，也徹底改變了咖啡成本結構。

她舉例稱，傳統咖啡品牌單杯拿鐵成本在22元~24元之間，但成本結構里，咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等原材料成本合計占比很小，全部算下來大概只有4元~5元，更多成本在于人力、門店、租金、裝修成本，以及運營低效造成的資源浪費。

成本模式對比，圖據瑞幸官方提供

瑞幸則并未沿用借由點位進行線下引流的擴張方式，而是通過線上APP導流，將大部分咖啡租金成本砍去。而隨著高密度覆蓋核心城市，規模持續擴大帶來的議價能力提升，瑞幸目前單杯咖啡綜合成本已經降到13塊錢。

然而，他所說的差異化真的有根本性的變革嗎？

首先，通過移動端完成點單、支付幾乎成為餐飲行業的標配，實在談不上什么創新之舉，市面上普通的SaaS軟件都能實現。

其次是“通過APP與用戶產生強大連接”的說法，背后的邏輯則是這些年互聯網平臺慣用的通過補貼用戶，從而培養用戶消費習慣。特別是已有美團、滴滴這種成功案例，所以瑞幸團隊燒錢補貼，虧得理直氣壯。

目前瑞幸仍處于補貼換市場的前期投入階段。根據瑞幸招股書，2018年凈虧損高達16.19億元，而到了2019年一季度，凈虧損5.52億元，盈利之日何時才能到來？

外界對瑞幸質疑的一個主要原因就是：一旦瑞幸停止補貼，那么咖啡的銷量就會急劇下滑，而數千家門店則可能淪落為負資產。

另外，錢治亞提到了瑞幸咖啡的第二個不同：門店面積小且容易擴張，裝修也簡單。

這種外帶店的確簡單好復制，但觀察后發現，由于沒有可供顧客體驗的空間，門店的消費基本上集中在上午早餐時間和午餐后1個小時。而其他時間，瑞幸咖啡門店則客人寥寥。

公開數據顯示，房租、人員工資已成為瑞幸最大的資金負擔。房租和人工需要穩定支出，而營業額卻無法提高，這種快速擴張的門店又有多大意義？

錢治亞說的第三個不同是：以技術為驅動，以數據為核心，與客戶建立了密切的聯系。所謂的新型技術驅動方式，用新型的門店智慧運營的方式，也就是用系統管理庫存、排班等工作。

用系統排班、管理進銷存、對接供應鏈、掌握顧客數據……演講中提到的這些功能，稍微上規模的連鎖餐飲品牌都已經運用成熟，實在沒看出瑞幸有什么創舉。

最后，瑞幸咖啡的成本他還少算了一點，那就是流量所支出的廣告費用，瑞幸咖啡能夠為大眾所知，與他密集型廣告策略有關。

不知是有意，還是篇幅太長來不及介紹，錢治亞女士絕口不提顧客質疑最多的產品口味和經營者最關注的單店運營數據。

錢治亞女士特意強調：“瑞幸咖啡從來都是用好的，用貴的東西，原材料用好的，咖啡豆用好的，機器設備用好的，糖漿用好的，所有這些東西都是好的。”

在瑞幸APP首頁，特意放了“IIAC2018國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎”、“WBC世界咖啡大師冠軍團隊”的宣傳文案，這也是瑞幸講過的諸多故事里，唯一跟產品相關的內容。

但來自市場的真實聲音卻是：瑞幸咖啡不好喝！

“口感苦”“甜味膩”“溫度下降后味道變得不好”是不少評測機構在做盲測時，收集到的用戶對瑞幸咖啡口感的基本印象。

有好事者查了下，這些所謂的金獎，真正的含金量其實并不高——IIAC是一家非盈利機構，其在2018年舉辦的咖啡品鑒大賽，共有322支隊伍參賽，評出的金獎有96支，獲獎率高達29.8。

除了咖啡產品本身乏善可陳，APP上增加的輕食和午餐等品類，也只是從第三方代工廠采購，并沒有自己配方或口味上的優勢。

不得不說，瑞幸團隊的基因擅長拿資本，也精通營銷，但在餐飲產品上下的功夫實在有限。

而具體到門店本身，瑞幸又做了那么多自認為創新的運營舉措，真實效果如何？例如，顧客復購率有多少？單店坪效多少？這些直觀能體現運營水平的數據，錢治亞女士卻閉口不提。

瑞幸發展至今，我們越來越發現，這是一家擅長講故事的品牌。

從創立之初的“新零售專業咖啡運營商”，到后來的“咖啡行業的小米和網易嚴選”，再到如今的10000家門店……每隔一段時間，瑞幸都會講出一個新故事。

錢治亞女士最新講的開10000家門店的故事，只是不知道還有多少人會選擇相信。

此前，錢治亞表示，到2019年底，瑞幸咖啡門店數要達到4500家，是現有門店的近2倍。但事實上，瑞幸2019年第一季度的新開門店數僅有297家，不及全年目標的14%。

這也讓人進一步懷疑，到2021年底，瑞幸真的能夠開出10000家門店么？而且更為重要的是，中國咖啡市場真的能夠承載這么大的體量么？

此外，2000多家店已經巨虧，10000家店要如何扭虧為盈？

據瑞幸咖啡招股說明書數據顯示，該品牌銷售和市場營銷費用已經由2018年第一季度占開支成本的39.4%下降至2019年第一季度的16.7%，相比之下，房租和其他運營成本（人員工資、房屋維修）則由14.6%上升至28.1%，成為瑞幸投入最大的成本。

這也間接說明瑞幸為何要流血上市，以及2019年第一季度開店速度放緩的原因。

有機構預測，未來五年，中國咖啡市場總值和銷量預計分別提高317%和178%，但瑞幸咖啡卻計劃在不到3年時間內，門店數量由2370家提升至10000家，數量激增421%。在面對星巴克等其他咖啡品牌的激烈競爭之下，10000家的目標怎么看都有點不切實際。

靠營銷起家、產品口味不過硬、快速擴張從而加速虧損，這些從互聯網創業品牌身上總結而出的標簽，如今瑞幸咖啡竟然也得到印證。

“如果一旦瑞幸沒了故事，那就成事故了！”一位資深餐飲觀察人士表示。