海底撈似水，西貝如火丨【勺子深薦】

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如果按照中國烹飪協會在2018年發布的中國餐飲百強榜標準，本土規模最為龐大的兩家連鎖餐飲品牌無疑是海底撈和西貝。當時，海底撈有466家店（含海外），西貝為340家店；海底撈營收近170億元，西貝營收突破50億元。

海底撈保持了對國內同行的領先優勢，但并不妨礙西貝長期穩坐中餐品牌第二交椅的事實。餐飲圈子里，人們樂于將兩家公司進行比較，某些時刻，海底撈和西貝就像是飲料界的可口可樂與百事可樂，或者汽車界的奔馳與寶馬。海底撈的創辦者張勇，和西貝的創始人賈國龍也延續了這種關系，他們是朋友，更是對手。“張勇是我超級佩服的人。”賈國龍告訴我們。但他也并不掩飾與海底撈競爭的那股興奮勁兒。

我們在2019年中旬見到賈國龍，自然談及比較兩家公司的話題，后來這個話題的參與者又增加了與賈國龍有生意往來的朋友，以及《西貝的服務員為什么總愛笑》這本傳記的作者。我們在當時得出一個粗淺的結論，賈國龍和張勇在性格上截然相反的表現，可能是西貝多年來持續學習海底撈，卻始終和后者不太像的原因。

兩者性格的真實對照，或許可以參考賈國龍和張勇最近于特殊時期下的公開表達。嚴格來說，張勇并沒有公開表達，他只是化身“張大哥”在海底撈自制欄目《開飯了》中做了道西紅柿雞蛋面，以此撫慰一線員工。6分多鐘的節目里，張勇既沒有聊疫情，也沒有談產業。賈國龍正好相反，他毫無保留地直抒胸臆，該說的說了，不該說的也說了。發聲的幾天后，他在致西貝顧客的一封信中談到此事，“我只想客觀地為餐飲行業發聲。”

▲《開飯了》·張勇

不止一人說過賈國龍“心直口快”、“真性情”、“具備強大的人格魅力”——他曾在內部開會中臨場上臺喊停某位支部經理的發言，原因是后者的部下（一名儲備店長）因響應“賽場奮斗”而沒回家探望生孩子的老婆。賈國龍當場表達了對這種違背人性做法的反對（不過尷尬的是，這套用于鼓勵內部競爭的賽場制正是出自賈國龍之手）。這個故事一如既往為賈國龍贏得了叫好，但也多少體現了賈國龍的個人意志和西貝制度之間的微妙關系。

過去幾年間，西貝處在人治向法治轉變的關鍵階段，包括賽場制在內的一系列規章制度應運而生。盡管如此，賈國龍個人對西貝這家公司的影響依然不容小視，他在接受采訪時多少承認了這點，比如說感到自己沒張勇那么“狠”、那么“細”——對于企業治理，張勇的身段在如水一般的性格下千變萬化，始終確保自己隱身于制度后面——制度無情，《海底撈你學不會》一書曾披露了張勇向學生時代相識的合伙人鐵腕收權的始末。

賈國龍則不然，一方面這人心腸軟，性子急，有時會跑到制度前面，他容忍高管努力卻沒出成績的做法估計讓很多老板難以理解，可賈國龍覺得這才是他培養人才的習慣。

另一方面賈國龍希望事情按自己的喜好或設想發展，因為這個，他幾年前取消了西貝的上市計劃，“因為不夠自由，也不是我想要的東西。”他說。可是，看看西貝眼下的遭遇，如果賈國龍當初選擇擁抱資本市場，處境說不定就會有所改變呢？

在進一步了解海底撈與西貝，張勇與賈國龍的區別之前，不妨來看看這篇西貝深案例，來讀懂西貝是怎么學習海底撈的？西貝的獨特性又在哪？西貝能不能被其它中餐學習？

▲賈國龍

賈國龍的“言論”引發軒然大波的同時，也帶來了疑惑，人們想不通為何一家行業頭部公司會在意外面前顯得如此脆弱。很快，有人指出，這是由于西貝近年來規模突增帶來根基不穩所致的。

過去兩年，西貝新開門店共計超過150家，其中2018年為109家。以西貝的運營管理綜合難度來看，這個規模增長相當大膽。

這個難度是指，在中餐領域，除去海底撈，只有西貝能以較高客單價、較重服務，而不是以蓋飯、米線快餐類目開出340家門店（2019年5月數據）。

西貝以炒菜、燉菜、烤制菜為主。不同于火鍋制作由顧客完成，只需保證后端供應鏈穩定便可“去廚師化”，前端則專精服務便可。炒菜燉菜想要好吃，還得依賴大廚調味、拿捏火候，這樣一來考驗全國340家店出品穩定性的難度自然加大。相應的，西貝的運營管理難度也就隨之提升。

店多了后的每一次調整都是項大工程。2018年推出的大牛骨在供應鏈上把賈國龍“折騰得夠嗆”，他說，“店多了之后，全國范圍這么大，從原材料到中央廚房到加工配送再到門店制作，幾百個師傅同時在做，還要保持穩定，難度太大了。”后來他們發現上新一道菜要比上新一批菜更安全。

西貝在很長時間里都在避免菜單數目過多，這項工作的關鍵是對控制點的微妙掌握。“控制點越少，管理難度就越小，客人體驗就更高。但不是越少越好。”賈國龍說，“西貝目前達成的平衡是付出多年的心血。”之后隨著調整次數增多，菜單瓶頸愈發明顯，而這決定了西貝門店的復制能力。

不過別誤會，以上難度并沒有給西貝造成實質麻煩。疫情來臨前，他們的經營非常健康，并保持了不錯的增長。西貝的組織力就像一根彈性十足的莜面，多出的150家店抻長了西貝，卻沒有使其發生斷裂。這顯然與賈國龍在上一次啟動擴張失敗時汲取的教訓有關。

西貝曾在2012年后首次啟動大規模擴張。別人開不下去的店了，賈國龍接手后大火。“真的是我管理好嗎？我不承認。關鍵是新模式，市場沒有的新模式。”

他稱自己第一反對檢查，第二反對考核。“好多認為質量好檢查出來的，我不這么認為。我們開店，員工的利益也很大，他們真的是主動想干好，干好了自己收益也大。對管理人員也沒有考核，我們沒指標。”

可西貝門店總數來到50家后，占總數1/3的門店出現了虧損。這事對賈國龍觸動很大，他意識到西貝長期以來缺少完整、系統的規劃而不是層出不窮且難以管控的創意。

真正的變化開始于2014年，西貝確定主視覺符號“I love莜”，縮小門店面積，并于當年底發布了“好吃戰略”，同時大幅刪減菜單。所謂“好吃戰略”，本質在于最大化西貝的產品力，方便與海底撈以服務取勝的消費者心智形成認知差異。

2015年，西貝開始系統性闡述自己的使命、愿景、核心價值觀 ，還描繪出了一張西貝藍圖——這張藍圖確定了西貝一切工作的源頭、方向和目標。

▲西貝藍圖前后共修訂十余版

2014年~2015年，西貝重啟擴張，新開門店數分別為 20 家和 53 家。這輪擴張安然無恙，甚至吸引了資本介入。依靠這套藍圖以及藍圖指導下的組織與制度，西貝抗住了2018~2019年更大規模的擴張。至于疫情帶來的影響則是另一回事兒了。

如果一位企業主真的相信使命，愿景，價值觀，并且堅持貫徹的話，這個組織便有了靈魂。但只有在植入系統之后，一個組織才能夠有效協同。組織能力才有機會成長。

那么，西貝又是如何構建組織，進而提升組織能力的呢？

《海底撈你學不會》展示了一個烏托邦式的企業治理氛圍，張勇則是這個氛圍的開創者，他通過讓員工成為“海氏家庭”一份子帶來的歸屬感，來調動員工積極性和創造性，以此彌補流程制度的空白。

這是海底撈發展史上最為人稱道的一個階段，但未必是最重要的。在那之后，海底撈很快意識到人治的局限性，轉而著手流程制度的搭建與完善。10年前，海底撈服務員主動為顧客贈菜、送水果、過生日是自發行為，現在這些幾乎是制度流程下的必然行為。

從2009年開始，賈國龍開始有意識地學習海底撈。不夸張的說，西貝可能是國內學習海底撈最為成功的餐飲公司，賈國龍也干過派人臥底海底撈的事。西貝對海底撈的學習從服務/經營技巧開始，之后是架構和管理。

在引入管理的初期階段，海底撈曾采用一種“總部—大區—小區—門店”的四層管理體系。我們往期深案例對這套三層管理體系的設計邏輯做過解釋：大區/小區并非以地理劃分，而是從屬海底撈師徒關系。北京師傅教出來的徒弟，被派去鄭州開店，那徒弟依然算北京大區一員。

西貝情況類似，比如賈國龍最早設立四層管理體系最早可追溯2012年之前，“當時一共才6個分部，平均下來每個分部管不到3家店。”賈國龍口中的“分部”對標海底撈大區，即“總部—分部—支部—門店”。同樣的，西貝的分部和支部也不必遵循地理位置劃分，總部允許同一地理位置上的不同分部展開競爭。

但也有不同之處：像西貝對師徒關系的捆綁就沒有海底撈那么緊密。西貝的師徒關系只存在于基層員工之間，表現形式是師傅可以獲得徒弟，及徒弟的徒弟的工資3%的提成，一旦有一方進入管理層，提成終止，師傅也不必再對徒弟特意負責。海底撈對師徒捆綁則從始至終，也包括連帶責任。

50家店后，海底撈放棄了大區/小區的劃分，他們認為過多的管理層會影響經營效率，轉而安排大區/小區的管理者轉型為教練，減少管理/溝通成本的同時，提升門店經營能力。于是，海底撈的組織結構變形為“總部—教練—門店”。

西貝則沿用了四層管理體系，不過你依然能看到相似之處，比如他們對支部經理的角色定位同樣是教練，支部經理不設辦公室，工作內容是對管理門店的日常經營提供實際指導幫助，以及承擔與海底撈教練相同的評分工作（對門店評級）。

至于為何沿用四層管理體系，這是西貝與海底撈最大不同。賈國龍希望打造一家像華為那樣無需上市的大型組織，而華為不上市的相當一部分原因是要把利潤有效分給員工。這可能與資本意愿背道而馳，曾被引入西貝的量宇基金創始人陳凡后來與賈國龍因此而分道揚鑣，賈國龍把陳凡投的錢又退了回去。

在西貝的四層架構當中，分部即“創業分部”——這是一個由員工出資占股40%、總部占股60%，在經營上享有極大自主權的內部加盟模式。對于創業分部來說，主要入股成員不僅可以享受年底40%的分紅比例，還能對剩余利潤（要上交總部60%）自行支配，以激發底層員工的工作熱情。

這是一套以不上市為前提，并以此分利的組織模式。

海底撈2018年的薪酬成本基本相當于西貝2018全年營收水平（50億元），賈國龍非常清楚海底撈的能力。

“海底撈其實是用高成本構建高能力，取得高營收，最后再留不高的利潤。這種打法一般人打不了，這是華為打法，我們和他打法類似，只是不如他極致。”賈國龍分析，海底撈開創了4餐模式，加之高翻臺率，其擁有對手難以企及的創利能力。西貝如果不做創業分部，利益分配不下去，基層員工收入大概率會受影響，可能就會影響服務穩定性。

西貝的分利方式由兩部分組成，一個是面向全部員工的一般獎勵措施，包括評級、獎金、加薪等手段；另一個是滿足員工當老板的欲望，也就是入股創業分部，成為西貝事業合伙人。

入股權限要求店長級以上，成為支部經理（同時擔任教練）之后，所負責區域下每多開一家店，便可以多享受一份分成。而基層員工也有機會趁著開新店的時機，完成級別躍遷。

對于開新店而言，西貝曾有一套分發經營牌照的規則（后被中止）。具體做法是，每季度對各分部各門店打分（即績效考核），從A+到C-，排名靠后門店的經營牌照將從原分部移交給其它排名優秀的分部。因此西貝創業分部間的門店數量在此項制度施行的3年里呈現“此消彼長”態勢。

提到打分，就不得不提西貝與經營牌照匹配的裁判制。海底撈的“總部—教練—門店”架構中，教練非常重要的一項工作就是對輔導范圍內的門店進行打分。西貝的裁判同樣如此。你可能要問，西貝的教練（支部經理）不也打分嗎，為什么還得裁判再打一遍分？

這是因為在海底撈的架構設置中，門店/教練是直接受總部管理的，教練的打分可被視作總部權威與意志的體現。在西貝這邊，創業分部下的教練與總部指派的裁判是兩撥兒人，總部需要直達門店的手段。這正是裁判制應運而生的合理性。

裁判制誕生于2016年，當時西貝門店約有130家。隨后的3年里，這個數字幾乎翻了三倍。大規模開店造成了操作標準松懈、文化稀釋等必然問題。

“裁判制就是通過強硬的貫標手段讓我們的服務穩定性恢復到理想狀態。”西貝副總裁楚學友告訴我們。

裁判人選由各門店抽選，經過集中培訓后被打散派遣至各地。按照規定，教練結束輪崗期（通常是3個季度）后可選擇回歸原崗位，這么做的好處是學以致用，帶動門店經營水平進化。裁判將每個季度對監管門店進行一次打分（日常打分求和后取平均值），內容從顧客體驗到前廳服務再到后廚操作，包括萬象，事無巨細。被評為C、C-級別店的負責人將被調崗和降級。

為確保裁決效果的公正與真實，裁判將定期被隨機調至其它區域門店繼續工作。試圖作假可不是鬧著玩的，曾有兩地的店長相互認識，他們打電話給裁判員——這位裁判員來自其中一家店的城市，對方希望他“手下留情”。結果這兩位店長因為裁判員將此事報告后被開掉了。

“‘真實’就是高壓線，誰碰誰死。對于做假，只要發現一次，紅牌除名。”裁判制讓西貝名聲大噪，有人向賈國龍學習時，后者這么說道。“如果你的企業文化不是建立在“真實”這個基礎上，這個事情做不好。”

這種文化根源正是來自賈國龍，這位眼里容不得沙子的鐵腕老板同時是西貝冠軍文化的代言人。包括經營牌照分配、裁判員選拔淘汰、門店獎懲分明（冠軍分錢，末位不僅沒有還要被罰）無不是該文化的載體。稍微熟悉賈國龍的人都知道，他是一個斗士，對競爭樂此不疲，甚至以此為榮。

“在西貝玩的就是冠軍游戲，你不想當冠軍，別來。”西貝歡迎在任何在人生頭18年里落后并奮起直追的人，這里可能有些殘酷，像賈國龍說的，“可能比996還夸張”，但西貝正是用這種方式留下想要的人。“第一本事能長，第二工資能漲，還有創業的機會，當老板的機會要不要？扛得住就留下。”

目前，西貝旗下80%以上的門店因疫情關停堂食業務，近200家門店維持外賣業務。

西貝大學校長執行校長秦歌發現身邊的同事（西貝干部）開始公開呼吁特殊時期降薪一半與公司共度難關。與此同時，西貝總部員工也達成了工資延遲領取的共識。這再次證明了西貝是一家充滿人情味兒的公司，而這種人情味與賈國龍有莫大關系。

賈國龍清楚把西貝做大做強僅靠人情味是不夠的。因此以強硬貫徹標準為宗旨的裁判制應運而生。但外界不知道的是，裁判制在2019年被臨時叫停了一年，原因是過于不近人情的制度造成了基層的不適。

接受我們采訪的員工大都對裁判制持批判態度，其中不乏門店管理層。他們對裁判制過于關注結果，而不是用戶體驗的做法感到不滿。

“判決里有這么一項，客人用餐時地面上不能有污漬。不然就要扣分。按照裁判邏輯就是，你得先打掃干凈，再把客人請進來。”一位當過教練的店長說，“可是在用餐高峰期，前廳人手根本不夠。你想啊，客人先坐進來，肯定比他在外面排隊強。其實這種情況你把客人請進來再打掃，客人是可以理解的。但要真這么做就被扣分了。”

一位現任教練告訴我們，“我本來做得好好的。但是你突然把我架到另一套標準里去評價。過去西貝所有人都想讓客人滿意，做什么都行。但現在必須得遵照條條框框去干，如果不的話就會被扣分。”他說那段時間流失了不少人。

扣分將直接導致門店評級下滑，這是導致裁判與各門店間矛盾的主要原因。按照裁判制規定，每季度都要進行得分排名，其中A、A+店有獎金拿，其余沒有。問題是，獎金由全部門店單季度凈利潤的1.5%抽成組合而來。“好多人接受不了不獲獎還得貼錢的規則。”上述教練說，“門店凈利潤基本上就10個點左右，抽走1個多點是真的難受。”

另一方面，被評為C-店的經營牌照將從原分部剝離，交給其它分部。換言之，裁判憑此舉完全有可能動了教練/分部的奶酪，因為有的C-店業績不錯，分數大都被扣在了執行標準上。

那位當過裁判的店長告訴我們，門店并非無法接受低評分，但這份工作一直由教練來做，考核方向在損耗控制、服務水平等經營層面。對教練來說，也沒從出現過自己門店被劃給別人情況。裁判制叫停后，經營牌照分配制度也一并廢棄。目前，西貝各分部門店不存在流動情況。

很多門店視裁判為警惕對象，對裁判冷言冷語。這種逆反心理進一步激起了裁判的檢查欲。在某些時刻，兩個群體的矛盾升級為肢體沖突。一名廚師用鍋蓋打了裁判的腦袋因為后者以不合規為由命他終止工作。然后這家店被亮了紅牌（連降兩級，比如從A直接到B），當事人被開，店長收到黃牌（第二張黃牌直接降級）。

這個案例中，你很難相信裁判在判決里完全沒動一丁點個人情緒。事實上，裁判是否帶有個人情緒打分是個很難界定的事情，如果他恰好帶有這種情緒，而又抓到了某些把柄，被扣分的人/店感到不爽也非常正常。

那位當過教練的店長認為這是一個管理藝術的問題。如果把教練當成巡店的老板，那他對哪些人用什么技巧以及火候就顯得非常關鍵。他以自己為例說明，“我基本會給所有人一次機會。”如果他發現什么問題，只要不是直接觸碰客人利益，對方只需要被教育下就過去了。

“其實好多時候沒什么，總有人愛小題大做。”他覺得那些過分強調“真實文化”的裁判不懂“水至清則無魚”的道理。裁判制在他看來只是手段，有些人無意中當成了目的，或者碰上愛較勁的，雙方不知道怎么就掐上了。“把做事的人都干掉了，誰來做事呢。”

如果有誰對裁判結果不服，可以按照流程申訴。不過據說流程涉及多個環節的取證，是件浪費時間的麻煩事。“大部分人最后忍了。”他接著說，這讓反向監督裁判變得困難。

楚學友不否認裁判制可能會帶來異議的可能性，“任何制度都在所難免”。他認為停掉裁判制的原因是貫標被落實得差不多了。“裁判只是賽場制中承擔打分功能的一環，最終讓門店保持戰斗力。”楚學友告訴我們。

不過那位當過裁判的店長顯然有不同觀點。他表示裁判制叫停之后，自己管理的門店在前廳服務分數這一項有明顯提升，而裁判制期間提升哪怕一點都非常困難，甚至根本提不上去。他把這歸結為員工有精力做事了。“之前大家都關心怎么不讓裁判挑毛病。”這位店長說，“過于嚴厲的制度會適得其反。”

西貝在意識到這個問題后叫停了裁判制，經過一年的調整，于2020年重新組建裁判部，并由賈國龍親自擔任總裁判長，對標準化升段后的西貝進行全新管控。與此同時，西貝特意調整了賽場的說法，變為“精益賽場”，這可能是通過聚焦評比選項，從而規避之前易引發監管者與執行者矛盾的針對性調整。

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