來源| 劉 潤 （ID:runliu-pub），一個洞察身邊事物本質的公眾號。
否則，在年度考核時，下屬即使很努力，卻也沒有完成目標，會讓你陷入一個非常艱難的抉擇，就是要不要給下屬發全額獎金？
很多人用自己的親身經歷進一步說明了這種情況。
但有位朋友說他作為經理，在執行他公司“271”業績考核原則時遇到的問題，很有代表性。
什么問題呢？
就是年度考核的時候，有的經理會很糾結。
糾結要不要按“271”原則，給沒有完成目標的下屬打低分。
作為一個從員工成長起來的新經理，他不好意思給未完成目標的下屬打低分，他想第二年，幫助這樣的員工完成目標。
那他這樣的做法合理嗎？
當然不合理，這樣做看似照顧了完不成指標員工的面子，但本質上是對完成指標員工的一種不公平。
這可能是一些沒有經過系統訓練，剛從員工成長為經理普遍會遇到的問題。所以我覺得這樣的糾結很有代表性。
那到底應該如何做年度考核？什么又是“271”原則？
01
還要看怎么做到的
做年度考核，很多人的理解是：考核年初時做的目標承諾。
比如，銷售部門承諾的目標是3000萬，研發部門承諾要開發三個新品。
到年底了，做到了嗎？
這些當然要看，這是年度考核非常重要的部分，但這不是唯一的部分。
在做年度考核的時候，你考核下屬有沒有完成年初的目標承諾，這是考核什么？
這是考核下屬，他今年做到了什么。
其實還有非常重要的一點，就是你要考核下屬，他是怎么做到的。
他有沒有用一些非正常的手段做到？他做這件事情的時候，有沒有考慮到別的部門的利益？他做這件事情有沒有跟別人協作？
“怎么做到的？”，才是最重要的。
為什么？
因為如果他用非正常的手段做到了一個結果，那明年、后年就不一定是這個結果。
所以，你不但要看結果，還要看他是怎么做到這個結果的。
你還要把這個結果和其他人作比較。
他做的不錯，但是其他人做的也挺好，大家做得都挺好的。
這說明什么？
說明他做得好，不一定是因為他的能力，可能是因為市場環境不錯。
如果大家都做得很差，如果他做得差，也不是因為他能力差，而是市場環境不行。
優秀是相對的，所以一定要把這些東西加在一起來評估。
02
什么是“271”原則？
加在一起如何評估？評估的標準又是什么？
就像開頭所說，很多大公司在做評估時，會遵循“271”原則。
什么是“271”原則？
阿里巴巴要求每個員工都參加每季度、每年的“KPI+價值觀”雙重考核，各部門主管要按照“271”績效考核原則來評估所有的員工。“271”績效考核原則將員工劃分為3個檔次：
1、超出期望的員工，占整體員工的20%。
2、符合期望的員工，占整體員工的70%。
3、低于期望的員工，占整體員工的10%。
在阿里，20%超出期望的員工應該馬上得到激勵或升遷，而那10%卻可能被淘汰。
這套員工績效考核原則很有效，很多公司都在用。
那具體應該如何打分評估呢？
就以我曾經工作了13年的微軟為例。
第一類占20%超出期望的員工，在微軟我們叫A類員工，A類員工是什么意思？就是指特別優秀的員工。
什么叫優秀？
完成目標不叫優秀，超額完成目標，不可想象的業績被達成了，這才叫做優秀。
他承諾了3000萬，最后做到了6000萬，這叫做優秀，他承諾做出一個新產品，結果做了三個，這叫優秀。
這類員工，在微軟，我們要給他打4.0分。
然后在那些打4.0分中間挑出極少數的一些簡直能作為員工楷模的那些人，我們會打4.5分。
第二類占70%符合預期的員工，叫B類員工。
什么叫B類員工？
他滿足了大多數或者幾乎所有的需要，也就是說他年初承諾的那些指標都完成了，完成指標是拿不到4.0的，完成指標只能叫及格。
完成目標只能打3.0分，在3.0分中間挑出一些有潛力的員工才能打3.5分。
實際工作中，有些員工會把完成目標當成最高要求。
沒有完成，他心里會想，雖然沒有完成，但我大部分接近了，我已經做得非常好了。
這是不夠的，因為我們的目標設定是80%都應該完成。
所以完成目標是應該的。
當一個員工把完成目標當成他的心里上限的時候，這個員工是不值得提拔的。
那剩下的10%，我們叫C類員工，也就是沒有達成工作要求的員工。
在公司考核采用“271”原則時，一定會要求必須有10%的人是屬于C類員工。
什么意思？
如果你管10個人，那么這10個中間至少有一個人是2.5分，10個人中至少有一個人是被認為是落后的。
如果連續兩年拿2.5分，在微軟實行“271”原則時，是強制要離職的，是要被淘汰的。
03
不要把困難的事情留到最后
但是，就像文章開頭我們舉的案例，沒有經過系統訓練的新經理，他特別不愿意給下屬打低分。
他會覺得，他和下屬天天見面，給下屬打低分之后，以后怎么跟下屬交往，明年還怎么安排任務。
平常跟員工溝通的時候，他會說，“你做的很好，繼續努力。都挺好的。繼續加油。”之類的話。
其實，這是一個特別不負責任的行為。
一旦到了年底，公司要求必須有10%的人拿到2.5分，必須發紅牌。
這時經理就難受了，他會特別糾結：我給誰呢？
結果給了其中一個下屬。
那這個下屬就特別的不理解：老板，你不是說我挺好的么，為什么到了年底，你居然給我一張紅牌？
有的經理，這時會更不負責任。他會說：“我其實覺得你挺好的，但公司要求，沒辦法，今年輪到你了。沒關系，兩年才干掉，明年不會是你的，你放心。”
這種平時“爛好人”，年底“推皮球”的經理怎么樣？
這是不負責任。這絕不是一個合格的經理應該做的。
那怎樣才是一個合格的經理？ 那你就要不斷訓練自己一種能力。
什么能力？
如果你確實覺得下屬做的事有問題，你就要告訴他，這件事我覺得你做得不好，為什么不好，我希望你改進，建議你怎么改進。
這是作為經理，你應該做的，也是你最基礎的工作。
甚至，我期待你，在給出員工2.5分之后，他還能對你感激涕零。
讓他覺得：老板，你對我沒有一點偏見，我就是這樣子的，我覺得我應該改進，你能幫助我嗎？
這才是一個優秀的經理，千萬不要把那些困難的事情留到最后來做。
04
你正確且你為他著想
有人可能會說，怎么可能？
我給下屬打了2.5分的低分，他還對我感激涕零。他不對我懷恨在心，我就燒高香了。
這就要看作為經理，你的下屬對你是否愛戴，對你的決定是否認可。
你正確并且你為他著想，這就是一種無上的權利。
我舉個在微軟，我們關于年度考核時的例子。
在微軟，每一年在做完殘酷的271的年度考核之后，我們還要做一件事情，叫校準大會。
這次會議可能是全年最為痛苦的一次會議。
什么意思？
就是這些經理會坐在一個大的會議室里面，干什么呢？就開始吵架。
為什么？
假設你的公司100個員工，然后把這100個員工放在一條線上來看，看誰比誰重要？
那么，在最關鍵的分界點上，也就是第20個人和第21個人，第90個人和第91個人，他們的結果會截然不同。
于是這些經理坐在這個大會議室，假設我是技術部門的負責人，你銷售部門的負責人，他行政部門的負責人，我們三個負責人坐在一起，就在20，21個人，到底誰上誰下這個問題上，就吵起來了。憑什么你的人在前面，我的人比你更優秀啊。
這個時候，一個好的經理就顯出他的價值。
一個好的經理一定會在這個時候會為他的員工會去爭取利益，為他的員工拼命的爭取，拼命地吵架。
你也能明顯地看出來，有些不好的經理，他會干什么？
他會說，老板，你說他不行？我早就覺得他不行。
而這種經理是沒有辦法獲得員工的愛戴的，他從不為員工爭取利益，他只為自己的位置爭取安全性。
這種經理是不值得留的。
05
把B類員工變成A類員工上
開完校準大會，年度考核就結束了嗎？
是的，結束了。
但，作為經理，我期待你在規劃來年計劃的時候，要思考你的重心是什么？
就像文章開頭的案例那樣，作為經理，你可能會想，在來年，幫助未完成目標的C類員工提高，完成目標。
這樣的想法出發點是好的，幫助下屬成長。
但我建議你，不要把精力花在把C類員工變成B類上。
C類的群體本來就很小，你要把主要精力放在占比最多的人群上去。
而C類員工應該讓他自己認識到自己的不足，給他提高的空間。但是如果他真的不能自己提高，C類員工就應該淘汰。
這聽上去好像很殘酷，但是，通過淘汰C的員工，你才可以不斷補充新鮮的血液進來，推動公司人才的循環。
那你的重心應該是什么？
你真正應該花的精力是把B類員工變成A類的員工。
因為B類員工已經達到公司的要求，完成了基本業績。
那么是不是可以干的再好一點，再超過一點？
好的員工是什么狀態？
好的員工是你給他的一個要求，他做到了之后，他覺得公司怎么給我定這么低的要求啊。
這時，需要你給他一個更高的要求，他會做的更好。
這是好員工的狀態。
你要不斷地要求B類員工，給他更高的要求，幫助他超額實現目標成為A類員工。
所以，你要把你的主要精力都花在這個上面。
那A類員工呢？
A類員工，你不需要花時間，A類員工是自我激勵的，A類員工是自己往前沖的。
06
最后的話
最后，2019年馬上就過去了，很多公司都開始做年度考核。
今天，我斗膽分享給那些從員工成長起來的新經理10句心里話，希望對你有些啟發。
1、千萬不要設過高的目標，80%員工能完成的目標才是有價值的目標。
2、年度考核時，你不僅要看下屬做到了什么，更重要的是看他怎么做到的。
3、完成目標的員工是B類員工，只是“及格”；超額完成目標，達成了不可想象的業績才是A類員工，是“優秀”。
4、把目標當成自己工作上限的員工，是不值得被提拔的。
5、平時“爛好人”，年底“推皮球”的經理是不合格的。
6、不要把困難的事情留到最后。
7、只考慮自己職位安全，不考慮下屬的利益，不能獲得下屬的愛戴的經理，不是好經理。
8、要想獲得下屬的愛戴，你必須要做到：你正確并且你為下屬著想。
9、不要把你的主要精力花在把C變成B上。
10、要把你的主要精力花在把B變成A上。
最后的最后，我仍然要恭喜你，恭喜你從員工成長為經理。
恭喜你開始有下屬，開始帶團隊，開始給下屬打分，開始年度考核，開始承擔更大的責任。
希望這10句心里話，這個10個建議能幫助到你，讓你少走彎路，帶領你的團隊，風雨兼程，砥礪前行。
做好員工的年度考核，是管理者的責任。而作為餐飲管理者，不僅僅要管理好員工，更要經營好商圈。商圈經營能力的好壞，是一家餐飲企業能否成功的關鍵。
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