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    向阿里和海底撈看齊，茶顏悅色人才管理的5大秘訣 | 【勺子深薦】

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    來源 | 咖門

    編輯 | Yanco

    01
    要服務周到，先管理周到
    茶顏悅色是個服務周到的品牌。
    隨便走進一家店，下雨天有及時傘；常年預備小藥箱；對出品不滿意，消費者擁有“一杯鮮茶的永久求償權”。

    ▲茶顏悅色及時傘

    顧客路過要口播歡迎詞，對頭回光顧的顧客還要反復解說“用這個吸管先把碧根果和一半奶油挑著吃……”
    對一個有千名員工的連鎖品牌來講，要追求每家店都細致、耐心、面帶笑容等人性化細節，是個挑戰。可以看出，茶顏悅色正不斷在管理上做嘗試：
    一、建立培訓體系：
    1）青苗培訓：是對新人培訓體系的擴展補充，參與的員工需要經歷上課、寫日志、導師回信、參加結業考試等一系列環節。
    學習的主要內容是工作技能，并加強對公司文化的了解和認可。
    2）枝干計劃：是針對儲備店長開啟的培訓計劃。
    用一整天時間講品牌價值觀；講店長要具備4點能力：標準、凝聚力、有學習力、主人翁精神；講門店工作流程，如何處理客訴、做值班管理、設備維修、處理人員變動等。
    和星巴克早期的發展思路一致：主抓店長培養和新員工培訓，先做好最容易失控的兩端。
    星巴克在正式定位為連鎖咖啡品牌后不久，就開始制定垂直化的職業發展路徑和基層員工培訓體系，進行職業技能、店面運營、人員管理相關的培訓。
    二、提供“隱形福利”：
    1）成立麥穗俱樂部。
    這是一個針對門店伙伴設置的獎勵機制。根據業績和QSC（品質、服務和清潔），對門店伙伴進行考核，達標一個月獲得一顆麥穗，連續多月獲得麥穗的員工能兌換旅游等獎勵。
    據茶顏悅色公眾號中發布的，已經有連續6個月獲得麥穗的員工，完成了去海南的旅游。
    2）有節奏內部獎勵機制
    “十一”、“五一”黃金周結束，對門店表現突出的行為進行現金、獎品或者課程的獎勵。
    獎勵的對象也是多層次的，主要集中在服務做得到位、辛苦付出、績效優秀等多方面，有團隊也有個人。
    獎勵的內容充滿人情味，比如對于帶病加班、主動加班，或突發狀況留在店內駐守過夜的員工，獎勵的是帶薪休假。對于一個月出勤300個工時以上的，獎勵小米手環，提醒他們注意身體。
    榮譽也是一種福利。
    作為一個旅游城市，長沙在小長假會迎來旅游高峰，一些獎勵機制既是對員工的慰藉，也在說明“員工的努力公司看得見”，進一步激發積極性。
    三、實施關懷計劃：
    1）推出寶寶補貼：有寶寶的員工，可以根據要求申請專享補貼。
    2）小愛計劃：向內部招募團隊，每個團隊每月可為有需要人員提供五百元溫暖金，幫助一些需要幫助的對象。
    這些額外的關懷，潛移默化將品牌價值觀傳遞給員工，勝于一些口頭上的會議傳播。

    ▲用關懷傳遞品牌價值觀
    四、設定專屬節日
    茶顏悅色將9月10日定為感恩日，這一天，員工可以對所有幫助過他的人表達感謝。
    企業管理也需要儀式感，在阿里巴巴，員工有“1年香3年醇5年陳”的說法——把員工當成酒一樣去“釀造”，根據入職的不同年份時長有不同叫法。
    阿里巴巴會在每年分四個季度，將全球各地的五年陳伙伴召集到杭州總部，一起參與五年陳授戒儀式。

    ▲阿里五年陳戒指
    在一個有品牌標簽的特定日子，用一種儀式感召集員工去感恩，這一天一定是品牌凝聚力最強的一天。
    像阿里參與五年陳的，很多都是當時一起入職的同事，能夠堅持五年已經形成一種鏈接。
    華為任正非有句名言，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。
    02
    服務要精細標準化，更要“柔性指標”
    提起做管理，餐飲品牌都很喜歡學習海底撈、星巴克，希望可以激發伙伴發自內心的微笑和熱情。
    但大企業在效率和質量之間，往往需要妥協。
    海底撈張勇就曾在一次演講中講過一個案例：
    “客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
    最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。”
    原來，服務員這么熱情，都是因為不這么做會被扣分。
    海底撈用KPI考核，管理做得足夠精細。但KPI會失控，人的行為會失常。看得出來，茶顏悅色在努力保持標準和人性之間的彈性。
    最近，茶顏悅色推出一套“ABC柔性指標。”
    柔型指標的概念是指：在一個合理大范圍內，不是對當下即刻發生的情況打分，而是對時間發生的前因后果以及行為初衷進行評判。
    門店的狀況永遠不是培訓手冊能概括全的，要保證每一個員工都熱情、又要在突發事件面前隨機應變，把品牌價值觀滲透下去、員工積極性調動起來。這需要一套比標準化更難執行的制度。
    對此，茶顏悅色設置5個小組輪崗評定，一個月至少評定8次，取平均成績，使結果更客觀。
    同時設置“政委”，以價值觀為核心導向，成為與運營團隊、QC團隊并列的第三團隊。三個團隊不斷協作、相互制衡，保證伙伴權利被更好地衡量和保護。
    互聯網新工具也在被借助，茶顏悅色給內部伙伴閱讀的公眾號上，詳細介紹公司的每一個細節。不用開會、不用層層傳達就能掌握內部發展動態。
    比如，每個品牌都有價值觀，都會告知伙伴。但那幾個詞之下的意義如何界定、在什么范圍內是符合的、什么范圍內是不符合的？
    茶顏悅色在推文上，每篇文章下都會對價值觀進行分級，結合具體案例進行評定。
    03
    企業管理，歸根結底是對人性的管理
    在打造好的服務、體驗這件事上，茶飲業值得站在“巨人的肩膀上”，反復推敲，建立更細膩的方法和制度。
    茶飲業進入“深耕”階段，在“管理深耕”上，你的品牌進行到什么階段了？

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