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作者｜何姍 編輯｜Asun
創辦盒馬鮮生之前，侯毅曾帶隊前往臺灣參觀“上引水產”，看到了80%的顧客都來自大陸，以及大量高品質生猛海鮮的平價銷售，于是堅定了自己在超市里要大賣海鮮、大做堂食的想法。
今天我們看到的所有新零售模式，總能或多或少看到“上引”之影。
但實際上，“上引水產”背后的三井飲食事業集團，完全是從餐廳起家，在今天仍然以餐廳為其核心業務。
與其把它尊為“新零售宗師”，我們卻覺得，它對于餐廳經營者的借鑒意義更大。
▲人稱KO桑的黃奕瑞
四十歲不到就攀上臺灣日料巔峰
三井餐飲事業集團創辦人黃奕瑞的經營思路里，有三“不”：
1. 不追求標準流程和規模連鎖
取得了巨大成功的餐飲集團，一直以緩慢的速度開店，拒絕大量復制，目前旗下8個品牌都在日本料理世界里展現各自的風格；
2. 不上市
幾年前黃奕瑞就公開表示，“三井”是一家獨資公司，自己只愿意與員工們分享利潤、分享股權，據報道“三井”將其40%的利潤分給員工；
3. 不怕跨足上游
從2006年開始，“三井”就全面從原產地采購食材，俄羅斯、北歐、北美的頂級海產直送門店，還成了臺北一些日本料理店的供應商，這也為上引水產的出現奠定了堅實的基礎。
從一個餐飲人為品牌訂立的基本價值觀里面，即可窺探出上引水產在7年時間里持續火爆的成功秘訣。
01
二十七年深扎同品類
臺灣日料一把手養成記
1992年，黃奕瑞與女友吳美姍、哥哥黃奕祥在臺北農安街開設“三井小吃店”。
初創時期手頭不寬裕，店里的廚房設備都來自中正橋下的舊貨一條街。
那些二手店里淘到的精美老餐具給了他們在門店體驗上的“提點”——在能力范圍之內，提供物超所值的空間體驗和料理水平，這成為了他殺入餐飲行業的利器。
▲品牌的成功秘訣
就是食物和體驗一直在“超配”
1998年，“三井日本料理”問世，“一百元的料理只賣七十元”，震動了臺灣的日本料理界，而這個思路也一直延續下去，成為旗下系列品牌立足的核心競爭力。
直到今天，據公開信息顯示，“三井”旗下餐廳的食材成本占到了營收的五成左右，比日料行業平均水平足足多了兩成，而跨足上游供應鏈的優勢，又讓它在同樣的食材成本下拿到更高質的產品。
在它之前，臺灣日本料理只有高低兩級，一邊是小規模、高規格的極貴餐廳，一邊是連鎖經營、品類繁雜的家常小館，“三井”旗下的餐廳正好位于這兩者之間。
中午人民幣兩三百元、晚餐人民幣六七百元，享受精致套餐、獨特空間和貼心服務，不論是把它當飯堂的高消費人群，還是偶爾來嘗鮮的普羅大眾，都能找到舒適區。
在這個說大不大、說小不小的“利基市場”里，“三井”旗下的品牌們似乎主要都是套餐為主的精致日料菜式，不同品牌在價位上沒有太大的區別。
但它在氣氛營造、體驗迭代、模式調整方面，有著更為恒久、卻也更為微妙的調整，見微知著。
這個集團，在二十多年來一直在進行滴水穿石般的深度探索：
三井日本料理
前身于1998年成立，無菜單日本料理，品饌師根據當天食材和客人需求定制套餐。
上乘三井
2003年開業，偏商務化的高端日料，設置了可容納上百人的包廂區，可為商務聚餐和企業活動提供場地。
極壽司
2004年開業，主打廚師在顧客面前完成全部操作的“板前料理”，僅提供22個環繞吧臺的座位。
三井料理美術館
2006年開業，加入西式元素的融合日料，同時強調餐酒搭配，酒單涵蓋大量日本清酒以及新舊世界葡萄酒。
明水三井
2007年開業，深入高端住宅區的高端日料，強調“住家感”，推出一些相對大分量、適合分享的菜式。
三井選品
2007年開業的零售空間，涵蓋生鮮及代加工、進口商品零售、外帶熟食、堂食吧臺。
三井Cuisine M
2010年開業，緊鄰地標臺北101大樓，都會風格濃厚，適合商務宴請和夜晚小酌。
上引水產
2012年開業，結合了鮮活海產和大型超市的模式實驗近2000平米的空間涵蓋了多個餐飲業態和全方位的生活方式零售空間。
02
拒絕精細分工
注重師徒傳承
黃奕瑞的用人之道，用以上十二個字即可總結。
他認為精細分工會使得技術斷層，從而導致餐飲文化的快速喪失。人才很難速成，需要在較長的時間里，全面、扎實地培養。
因此“三井”與臺灣若干職業技術學院簽了4年左右的長約，高過一般其他合作企業時間，這批學校直輸的學生會像管理培訓生一樣在餐廳不同的部門磨練，高達九成都會在畢業后留任成為正式員工。
▲“三井”旗下的日籍廚師在大專院校授業
找到人才之后，如何留住人才？“三井”強調的是持續學習→反哺群體的路徑。
集團每年有2次績效評估，其中設置了“培訓力”這一固定項目，即考核知識傳承的能力。公司任何級別的干部都需要輔導特定比例的下屬通過考核。
黃奕瑞自己也同樣不例外，他帶出的是“品饌師”這一獨特工種。
因為“三井”旗下不少門店都屬于無菜單的定制套餐模式，這對客戶服務、應變能力等都有極高的要求，在拓店時期黃奕瑞無法靠個人的力量完成多店的工作。
因此他親自帶著15名品饌師認識食材、學習酒類搭配、完善服務能力、甚至把他們介紹給各店的常客。
這套非常個人化的傳承方式，為“三井”在中高端餐飲世界中立足，提供了強大的人力資源支持。
這些人才進入“三井”的餐飲+零售綜合體里時，他們身上濃厚的“高端餐飲色彩”能使其提供遠超一般超商的高品質服務。
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03
從餐飲到餐飲＋零售
“上引水產”不是撞大運
其實早在2007年，“明水三井”和“三井選品”的同時開業就已經顯示了“三井”對于綜合空間的摸索。
當時的“三井選品”位于一樓，相當于一個高級住宅區的精品超市和外帶空間，而“明水三井”則位于二樓，仍舊提供套餐式的精致日料。
在“三井選品”開業的5年之后，“上引水產”讓老舊的濱江魚市換上新裝，成為了臺北美食打卡地標，近2000平米的10個分區中，不同模式的餐廳占據了6個區域。
在我看來，這是從餐廳體驗出發的空間打造，而非從超商角度切入的購物場所升級。
▲在“上引水產”之前
“三井”集團已經“秘密”操練了五年的餐飲+零售
和蜚聲世界的Eataly相類似，“上引水產”同樣選取了一個非常精準的品類進行開拓。
前者從意大利美食切入，提供了咖啡館、面包房、熟食店、披薩店、烹飪班、研討會乃至農場和酒店的全方位意大利美食文化體驗。
后者則從海鮮切入，依靠著在日料行業多年耕耘的經驗，提供壽司、燒烤、火鍋、小吃、花店、生鮮超市、生活器物的精致都會版亞洲海鮮市場。
Eataly和“上引水產”的核心競爭力，在我看來都是飲食本身，是五感兼具并充滿文化背書的實體餐飲體驗，是一個主題下多個模式的“品類式自助餐”，是借來零售之力打造的“飲食主題樂園”。
在這十幾年里，“三井”的綜合體在不斷迭代，尤其是其中的餐飲品類，它的變化也讓整個空間充滿了活力，與一般只能靠促銷活動吸引客流的超商拉開了距離。
比如曾經“明水三井”一樓提供的是帶座位的壽司吧，而最早“上引水產”的計劃也只是“回轉壽司+臺菜”。
但日本筑地海鮮市場激發了黃奕瑞的想象力，他直接把立食壽司搬到了自己的綜合體里，提供了高品質卻又高翻臺的選擇。
2014年，“煮海”在“上引水產”內開幕，這是一個臺式和法式混搭的海鮮料理店，裝潢上使用了大量法國進口的烹具和餐具，再次顛覆了海鮮餐廳的模式。
煮海一樓是裝滿生猛海鮮的大魚缸，黑板上用粉筆寫著菜品和價目，與臺灣本土海產店相類似；
但海鮮卻和服裝店一樣按照色彩仔細排放，法國制作的歐式秤搭配馬蹄鐵+皮把手的托盤，卻又傳達了法式的美學；
工作人員穿著法式水手服，卻使用ipad點餐，稱重完畢后馬上報價；
烹飪之前，食材會被按照法國的方式裝盤，先送到桌邊給顧客展示，并搭配服務員的詳細介紹，而后才被送進廚房。
這一套富有儀式感的流程，出現在了一個“超市”模樣的地方，可以說是降維打擊了。
▲操著開餐廳的心來做市場
于是才創造出極致獨特的體驗
2017年，“上引水產”內增設了“海味野臺”，與壽司同為立食模式，賣的卻是臺式的海鮮料理，用海鮮制作的創意鹵肉飯、臺灣知名小吃旗魚米粉、口味清鮮的海鮮拼盤，為大量的觀光客提供了一站式美食選擇。
對“三井”來說，“上引水產”像個孵化器，新餐飲模式能在空間里迭代成長，也能像立食壽司一樣輻射到其他門店，成為可復制的招牌體驗，在未來甚至有可能發展成為獨立品牌。
從另一方面說， “上引水產”讓“三井”進一步與客人分享自己的供應鏈，源頭直采的高級海鮮，以魚市場這一“高性價比”的體驗載體呈現在消費者的面前。
我們看到不少企業在新零售的摸索中，也通過食材、調味料等的重新包裝，并且利用電商平臺和現有的線下零售渠道優勢，進一步釋放供應鏈端的產能，為餐廳增加盈利點。
通常品牌都會考慮以多快好省的零售模式，相對輕資產的姿態，讓顧客能在同一品牌下產生多次消費，而“上引水產”并沒有走簡單的生鮮宅配或零售電商的路線，雖然冷鏈系統的發展已經可以在臺灣島內輕松運輸海產。
它反而還是以大面積、高投入的獨特設計空間，搭配以多樣的飲食業態。
在這個追求高速增長的時代看來，它的選擇無疑是相當“笨重”的，但也就是這種用心的“笨重”，讓“上引水產”成為了獨一無二的飲食體驗景區。
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