那些大家關心的餐飲投資問題，我們都幫你問了馮衛東

作者  |  孜析

來源  |  餐飲投融界（ ID : canyintrj ）

近年來，隨著我國經濟的快速發展，中國餐飲市場穩步增長。作為當下發展勢頭正猛的行業，餐飲以其市場大、增長快、影響廣等特點而逐漸開始受到資本的重視，其規模化、連鎖化運作也成為吸引風險投資的重要因素。然而，對于仍然踟躇在餐飲門前的投資人，難免還有些疑問等待解答。

近期，《餐飲投融界》采訪了天圖投資創始合伙人、首席投資官馮衛東，圍繞著餐飲投資這一主題進行了一系列深度交流，現在將其中的干貨放出來分享給所有餐飲人和餐飲投資人。

馮衛東，天圖投資創始合伙人，專注消費品投資；對定位理論有深入研究和發展，代表作有《升級定位24講》音頻課程、“品牌非常道”系列文章。

《餐飲投融界》：天圖聚焦于消費品領域，在這之中有沒有一些主要的投資偏好，從已投資案例來看，更多的是聚焦在哪個細分領域？

馮衛東：天圖關注的消費品是一個“大消費”的概念，個人消費者消費的產品和服務都算消費品，但是相對我們資本規模，其中還是有一些選擇的，我們會關注那些比較大的賽道，至少都是千億以上規模的行業，甚至更主要的都是一些萬億級的產業，比如涉及到衣食住行、教育、醫療、娛樂、零售都是我們特別重視的領域。

《餐飲投融界》：2013年天圖投資了傳統茶飲領域的八馬茶業，但是近幾年天圖又投資了新茶飲領域的奈雪的茶，那么從傳統茶飲向新茶飲投資過渡，天圖是有什么戰略方面的轉變嗎？

馮衛東：傳統的茶飲仍然是一個重要的消費市場，但是因為傳統茶飲沖泡流程不夠便捷，也不符合當下年輕人的口味，其增量市場存在很大的不確定性。相比于傳統茶飲的苦澀口味，新式茶飲更多的是把茶和果汁等元素結合起來，再提供面包等輕食烘焙類產品，能形成一種新的業態，而這也是當下年輕人所喜歡的，是一個低門檻進入消費者茶的文化。

在我看來，新式茶飲在中國的地位未來將會像咖啡在歐美的地位一樣。而且，新茶飲是一種第三空間，可以休息也可以當做便餐的存在，商務會談、社交等等都是可以在其中實現，會有著巨大的發展空間。

《餐飲投融界》：馮總您剛剛提到了新茶飲低門檻這個特點，那么您怎么看進入門檻比較低給新茶飲帶來的挑戰呢？

馮衛東：整個茶飲領域看起來門檻低，很容易有源源不斷的創業者進來，但是進來過后，要持續保持高水準的運營其實是十分困難的。實際上像新茶飲這類的消費品門檻一點也不低，可能說科技類的創業需要解決一個大問題，但消費類的就是要解決很多的小問題。而這些小問題它是隨著時間的推移還在不斷地變化，因為需求在變化，組織內部也在變化，尤其是規模擴大之后，管理出現了中間層，激勵弱化懈怠，各種因素需要不停的去更新迭代。

新茶飲創業火一陣子很容易，但是要持續保持高水準的品質，保持持續的創新力，然后還要在擴大規模的情況下能繼續良性運營，這些都是門檻。

《餐飲投融界》：當下，不少明星開設的餐廳都飽受詬病甚至被迫關停，馮總您認為這其中的原因是什么呢？資本會對這種明星的餐廳有投資興趣嗎？

馮衛東：資本對于明星網紅店也很謹慎，網紅店只是解決了品牌從默默無聞到一部分人知道這個門檻，只能算0到0.5這一步。有個知名的創始人，有助于走完這一步，但是從0.5到1，從1到100，背后就是系統化的運營管理，其實是非常難的。

而且，明星網紅餐廳其實只是解決了一個小問題，就是如何獲得第一波顧客。但是獲得第一波顧客之后，要產生口碑，產生復購，還要對顧客的喜新厭舊保持一定頻率的創新，背后就需要巨大的運營系統和細節的掌控。只是靠這種新鮮勁，短時間之后人就會懈怠，體驗不好的話，會損害明星的無形資產，這是得不償失的。

《餐飲投融界》：馮總您從一個投資人的角度來看，很多餐飲品牌只是曇花一現的原因是什么？作為創業者應該怎樣經營品牌和產品來避免這樣的問題出現？

馮衛東：餐飲創業第一個是要找到一個合適的品類，品類分析這塊兒其實是投資人的基本功。這個品類要有強大的生命力，未來能夠有很大的成長，而且總體上不要太復雜，容易標準化規模化的復制。我們看過了很多的餐飲企業，其實去投資的還是比較少的，反而是食品的會多一些，帶有堂食性質的這種投資的不多。我們覺得品類投資的比較好的，它的門店運營相對來說還是比較簡單一些、標準化一些，很多事依靠設備而不是廚師，然后對后廚的壓力也比較小。

《餐飲投融界》：快餐品類的投資數量占比較高，達到35%，那么天圖在未來有相關的快餐品類的投資計劃嗎？

馮衛東：我們一直都有關注快餐這一塊兒，快餐在我們的看法里面是一大類餐飲的總稱，就是快捷餐飲或者是便餐。在中餐里面，快餐是提供比較豐富的一個大類，很多單品餐飲都是快餐，比如面、粉、餃子、餛飩、包子、茶餐廳等在中國餐飲食譜里面都是屬于快餐類別的。奈雪的茶你可以把它看作港式茶餐廳升級的版本，更時尚，更符合年輕人的消費需求，也更輕。

當然，快餐品類未來會有很好的發展機會，但是可能需要作出一些變革，對于消費者需求的變化，隨著消費的升級，即使是快餐，也不能簡單對付，消費者對于精品快餐的需求將會越來越大，不管是外賣還是堂食的快餐，都會有精品化趨勢。

《餐飲投融界》：現在很多消費品的市場的主力軍都變成了90后00后，那么這對于像天圖這樣的投資機構，未來是不是會有一些新的投資機遇或者新的挑戰？

馮衛東：每一個時代，在某些消費領域，年輕人都起著主導作用。年輕人消費比較追求新的東西，所以就帶來了很多品牌換代的機會，這也是不管是創業還是投資都要瞄準這樣一個“新”。每一個時代都有年輕人崛起帶來的新機會，不然我們現在看到的，就都是百年品牌了，但是事實上不是這樣，品牌永遠都在新陳代謝，所以說投資要去抓住這些機會。

當然，品牌的新陳代謝跟背后的企業也是有關系的。品牌不一定是要說老化，主要是在企業背后的人、團隊容易老化，他會因為成功，而進取心減弱，跟不上現實的變化，跟不上渠道的變化，跟不上媒介的變化，跟不上消費者亞文化的變化，所以很多老態龍鐘的品牌它做宣傳說出來的話，就和年輕人格格不入。所以我們會緊密的關注這種變化，而且我們也會不斷的啟用年輕人，比如說我們現在的投研團隊基本上都是以80后為主，投資的創業者也以80后為主。此外，90后也開始進入我們的投研隊伍和投資對象。

《餐飲投融界》：時下都在推崇“消費升級”的概念，那么作為一家專注消費品投資的機構，天圖是怎么看待消費升級給餐飲行業投資方面帶來的機遇或風險呢?

馮衛東：消費升級是任何一個社會只要正常發展都會持續存在的一個現象，因為消費升級它根本上是有兩個因素推動：一個是收入提升的推動，一個是受教育程度提升帶來的推動。收入提升增強了我們的購買力，而收入提升的同時就意味著我們的時間更緊了，時間的機會成本更高，所以它對品質有更高的要求，對服務對便捷性也有更高的要求。

然后，收入的提升，背后也伴隨著對受教育的重視和提升，受教育的提高，消費者更有品味，這里面蘊含著的就是對品質的提升對節省時間體驗的改善，以及更多的變化差異化和各地的跨文化消費。跨文化消費既有各地的地域跨文化餐飲，也有跨國的國際的餐飲豐富化，可能還會有一些創新的業態，年輕人也愿意去體驗。但是，這背后對投資來說，就是很大的考驗，因為很多創新是容易曇花一現的，不能夠持久，所以我們就要去識別這背后到底哪些創新是可以持久的。

《餐飲投融界》：當下所有人都在談“新零售”的概念，但是不同的人有不同的見解，馮總作為資深投資人，認為“新零售”的概念應該怎樣定義？

馮衛東：馬云、劉強東、吳曉波等都有自己關于“新零售”的一些闡述，對天圖來說，我們也有自己的理解，每一種理解都是跟自己的實踐相關的。我們是投資消費的，永遠都是從顧客的角度來看事件，在顧客眼里什么是新什么是舊，這是最關鍵的。

我們定義的“新零售”，叫做零售的新品類，我們是用品類來看這個角度的，不一定你用了新技術就稱為新零售。但是我們這個新零售的概念也有獨特的含義，我們是從生產和銷售這個社會化分工來看待的，不是說你直接面對消費者銷售就是零售業，它有零售環節，但是它本身是一個我們叫它產品品類的東西。

在我們的劃分里面，有一種理論叫品類三界，就是產品品類、渠道品類、導購品類。基于我們的分類，零售變成了一個非常專業的詞，而不是那種用的比較泛的，只要它里面提到銷售就是零售。所以說，我們用分類來指導投資實踐。簡而言之，新零售在我們看來就是消費者眼中的零售新品類，而不是因為新技術，農貿市場用二維碼支付并不會成為新零售。

《餐飲投融界》：未來在餐飲行業的其他領域，會不會再出現需要燒錢大戰才能站穩腳跟的領域？投資人對于這種燒錢的行為可能會持一個什么樣的態度？

馮衛東：燒錢大戰主要適用于規模經濟性特別明顯、具備明顯網絡效應的消費品類，這些品類才會需要用燒錢迅速突破臨界規模。而在餐飲的產品品牌這一塊，燒錢大戰其實是無效的，它沒有那么大的規模效應，更加沒有網絡效應，而且消費者還會喜新厭舊。

所以說，一定要分清楚作為產品品牌，靠補貼引來的客戶其實價值是沒那么大的，因為它還是一個體驗過后是否要復購的問題。經歷前幾年各種燒錢大戰之后，資本會變得更加謹慎了，因為很多燒到最后，也沒有成為贏家，比如說共享單車的燒錢大戰，O2O的燒錢大戰，其實都是丟了很多資本，有了很多教訓。尤其是現在資本寒冬，資本也在進化，也在學習，也在思考這些事情。所以說，未來燒錢大戰會減少，但是并不代表一定會不存在，肯定也會偶爾有燒錢大戰的情況，我們自己對這種燒錢大戰的行為不是特別支持的。

《餐飲投融界》：前段時間海底撈和美團都上市了，作為一名投資人，您更看好哪一家？為什么呢？

馮衛東：其實這兩家代表著兩種不同的物種了，美團有兩個品牌，美團是一個渠道品牌，是做外賣的渠道的，大眾點評是一個導購品牌，幫助消費者來解決選擇困難的，這兩個品類天生就比任何一個單獨的餐飲品類要大。所以，就目前來看，美團的市值和未來的發展空間都會更大一些。

但是，海底撈它在餐飲產品品類里面占據了可能是最大的一個品類，就是火鍋，而且它也形成了一個系統優勢，早期的時候自己一手一腳什么都要去解決，包括供應鏈、原料、調料、IT系統的建設、店長員工的培訓等等。而且，海底撈自己也成立了蜀海、頤海等，頤海已經單獨上市了。海底撈能主導火鍋品類，其實也有著巨大的發展空間，它們所屬的品類雖然不一樣，但作為投資人來說，絕對漲多大其實并不是重要的，而是未來還能漲多少倍。其實這里難分優劣，現在不管投美團還是投海底撈，都很難說哪一個未來的倍數會漲得更高，這就取決于企業家才能了。

《餐飲投融界》：馮總在天圖這么長時間，肯定也親自操刀過不少的投資案例，那您覺得自己投資的最成功或者印象最深刻的一個餐飲企業是哪一家呢？

馮衛東：說實在的，嚴格的有堂食的餐飲企業我們投的不多，我們投的第一家有堂食的餐飲企業是北京的湯城小廚，現在已經退出了。我們投的第二個有堂食的是奈雪的茶，然后我們投的第三個是松哥油燜大蝦，這是近一年的事情了。我們中間投的更多的是周黑鴨、德州扒雞、甘其食包子，都是不帶堂食的。

因為，那個時候我們看到，餐飲的大規模投資的時機還沒到來，專業化分工還沒有形成，每一個企業都要一手一腳干太多的事情，會制約它的高速發展。但是現在，這個餐飲業發生了變化，契機就是專業化分工體系在開始形成，它有可能出現非常快的成長速度。分工體系一旦形成，那么餐飲創業把握了它的需求，善于打造品牌，自己能夠定義自己的產品，有分工體系來幫你完成接下來的事情的話，它的速度就會非常快。

所以說，餐飲行業已經到了突破這個臨界點了，明顯看得到，這種專業化分工體系正在形成。對創業者來說，現在已經出現了第三方的中央廚房和中央工廠這樣的專業化分工。所以，我認為中式餐飲的黃金時代，就是作為資本的黃金時代才剛剛開始。

《餐飲投融界》：十年前，天圖投資周黑鴨的時候，當時周黑鴨只有幾十家店，遠遠弱于同行的絕味鴨脖，當初為什么會選擇他呢？

馮衛東：從我們投資人的角度來看，投資未來的成長的確定性、風險都是首要考慮的問題。在當時，我們看到周黑鴨的產品力非常強，它的品牌已經形成，很多人出差到武漢，朋友都會說你去武漢了，給我帶點周黑鴨，這是其一。第二就是它的品牌影響力體現在那時候還沒有走出武漢，但是全國各地都有不少的山寨的周黑鴨店了，之后它只要把門店開到山寨店多的地區去，消費者已經被教育過了，就會自動過來選擇；第三是周黑鴨內部是全直營的門店，中央工廠都是現代化工廠，食品安全等問題都已經自己解決了，從各個方面說都具備了高速成長的條件，成長的風險很低。

此外，在另一個方面，當時周黑鴨之所以能夠吸引到天圖，是因為其還沒有引入過投資，估值沒有“泡沫”，相對更加合理。后來的事實也驗證了周黑鴨的成長確定性確實較高，接受天圖投資后的周黑鴨在規模方面增長了20倍。

《餐飲投融界》：馮總您是怎么看待餐飲企業它是選擇直營還是選擇加盟模式呢？然后它們各自的優勢和劣勢又是什么樣的呢？

馮衛東：模式之爭是一個永遠的話題，其實這兩種模式各有其優缺點，它適用于企業發展的不同階段和不同狀態。如果你要打造品牌，早期的話，走加盟模式是很難打造品牌的，因為你沒有足夠強的管控能力，加盟店是管不住的，即使你是管住了，沒有足夠的支持體系，管住了也會管死。周黑鴨、百果園他們早期走加盟模式都走過彎路，后來又都把加盟權收回來了，高價買回來然后做直營，周黑鴨到現在還是全直營的。

然后，到了一定階段之后，直營管理的復雜性是越來越高的。因為規模大了，出現了中間層，門店的考核激勵都變得越來越困難，如果是直營的話，門店容易從店長以下都是一個打工者的心態，管理的效率就會下降。此時，如果你已經完成了很好的管控體系和支持體系建設，轉變成加盟模式的話，就會突破一些管理的瓶頸、開店的瓶頸、規范化的瓶頸。百果園是到一千二百家門店過后，開始調整這個局面，改成內部加盟，把這些門店賣給店長，能夠極大激發店長的積極性，減少門店管理的復雜性。

但這有個前提，我們叫做三種輸出能力，第一種是品牌輸出，第二種是管理輸出，第三種是供應鏈輸出。這三大體系的建立和輸出，就能讓品牌充分地管理好這些加盟店，也能夠突破直營的瓶頸，讓開店變得更容易，管理變得更便捷，激勵變得更輕松，合規成本也更低。

《餐飲投融界》：馮總，您覺得奈雪的茶大概會發展到一個什么樣的程度，會選擇直營加加盟的模式？

馮衛東：我們估計奈雪的茶發展到500—1000家之后，才會考慮直營加加盟的模式。一般大品牌都會保持一定比例的直營門店，這既是保持對市場溫度的感知，也是為加盟店培養輸出人才。

比如麥當勞在全球有三萬多家門店，大概接近20%是直營的，然后80%多是加盟的。百果園啟動加盟化之后，也差不多有20%是直營的比例。周黑鴨目前完全是直營的，但是依照周黑鴨現在的成熟程度，做加盟是不成問題的，因為它的產品都是包裝食品，IT系統、收銀系統等很完善，門店都做到了標準化，所以它做加盟也不會有問題。而它之所以沒做，是因為周黑鴨產能瓶頸比較明顯，如果放加盟的話，門店一下可以增長很快，但是產能跟不上。

《餐飲投融界》：在投資的時候有成功就會有失敗，天圖有沒有遇到那些和投資預期出入比較大的投資案例？

馮衛東：那肯定有了，投資就是與失敗為伍的。但是，投資的好處就是它失敗的容忍度比較大，俗話說十個項目死掉九個，有一個大成功也能夠回本，我們做消費的話，成功率會高一點。我們成功的項目不是像科技互聯網那樣掙一百倍掙一千倍，但確實是有失敗的。

比如我們在餐飲這個領域，就有失敗的案例，我們也在總結這個教訓。其中有一個很大的教訓就是，一次給的錢很多，然后企業就開始盲目擴張，驗證不夠充分，試錯不夠充分。擴張過快之后發現之前很多的假設不對，比如對定價的假設不對，對選址模型的假設不對，導致開的這些店浪費較大，很多店又關掉。所以，這也就是我說的資本進來后會增加的一個風險──擴張速度會加快，我們見到的最大的浪費，就是把一個未充分驗證的商業模式過早的復制和放大，這也是創業最大的浪費。

《餐飲投融界》：在投資的過程中，您會過多的關注被投資企業的創始人嗎？您一般都會從哪些方面來考量這個創始人他創辦的企業值不值得投資呢？

馮衛東：在投資一個企業之前，對人的判斷和考察應該放在第一位。相對來說我們對品類、品牌、競爭格局，其實判斷都更準確一些，失敗的項目你要去追去復盤的話，人的因素還是第一位的，因為人是最難判斷的。

雖然對于企業創世團隊的考察是一個挑戰，但天圖通過大量的投資經驗，建立起了自己的模型來對創始人和核心團隊進行判斷，叫做“VISIBLE”模型。V是“Visinary”遠見；I是“Integrity”正直；S是“Sharing”分享；I是“Innovative”創新；B是“Branding”品牌；L是Learning”學習能力；E是“Execution”執行力。有了“VISIBLE”模型還談不上完整，但是有這樣一個檢查表，可以讓我們在投資過程中消除一些明顯的盲區，未來我們也會不斷去發展對人的考察框架。

《餐飲投融界》：提到投資肯定就會有一個退出的問題，那么天圖這塊一般最常用的，或者是最擅長的退出的路徑是什么樣的呢？

馮衛東：天圖的退出路徑根據資本市場環境的變化而變化。過去，我們退出的項目，1/3是IPO，1/3是并購，1/3是一級市場的轉讓和回購。在IPO這一塊兒，早些年的時候A股IPO比較多，但是近幾年我們在港股的IPO超過A股，變得更多。而未來的話，我們預測可能并購退出會變得更多，甚至占半壁江山，而這也是美國資本市場的情況，畢竟，IPO這個通道還是比較窄的。

《餐飲投融界》：天圖進入了最受創業者歡迎投資機構的Top30，然后您也獲得了中國2018年度最受歡迎投資人的Top40，那您覺得天圖包括您個人是哪一方面最能打動創業者的呢？

馮衛東：首先，還是因為天圖走的是專業化路線，專注于消費領域，這就產生了一些專業性的優勢。比如說，我們對品牌戰略有一些比較深度的理解，跟企業家的交流就能夠同頻思考，而且能夠在品牌經營方面幫助到企業家，提升他對品牌戰略的認知。第二點，因為天圖長期聚焦消費領域，我們投的這些產品品牌之間有很強的協同效應。第三點，天圖自身的品牌也是有影響力的，一個消費品企業如果拿到了天圖的投資，就相當于得到了一種比較專業的認可，對外宣傳的時候對這個團隊的激勵作用其實是不錯的。總而言之，天圖還帶有錢以外的一些價值，錢本身是同質化的，但是錢以外的價值能夠構成我們的差異化，也就被這些消費品企業所喜歡所選擇了。

可以預見，未來餐飲行業將會呈現出一個蓬勃發展之勢，對于餐飲投資人來說，現在無疑是黃金時代的開端。馮衛東的投資思維和邏輯中的眾多觀點都值得我們學習，能夠幫助餐飲投資人更好的洞悉行業發展態勢，尋找更加優質的餐飲項目。同時，《餐飲投融界》還將持續對話更多投資圈內大咖，為大家分享行業干貨，請保持關注。

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