餐飲人向左，投資人向右，資本是解藥還是毒藥？

作者  |  孜析

來源  |  餐飲投融界（ ID : canyintrj ）

日臻成熟的消費市場也讓餐飲成為了當下最炙手可熱的行業，這不僅令身處其中的餐飲人感到興奮，聞風而動的投資人也瞅準時機開始搜尋“獵物”，對值得投資的餐飲品牌毫不手軟。

在 2014—2017 年，公開可觀測的餐飲業投資事件共發生了 406 起，其中餐飲企業天使輪融資共 175 起，約占所有案例的 43%；投資金額上，A、B 輪的投資額分別為 40 億元人民幣和 33 億元人民幣，分別占總投資額的 25% 和 21%。這一數據表明，越來越多的餐飲企業開始走上資本加持之路。

一家餐飲企業引入資本之后，在外界看來，此時的餐飲人和投資者便成為了一個利益共同體。但是，在追求利益這件事上，有時候兩者的思路和目標似乎并不那么一致。

作為餐飲行業擁抱資本的一個典型品牌，俏江南在過去與多個資本之間的恩怨情仇，無疑是最具代表性，也最具話題性的。

2000 年，俏江南第一家店落戶北京國貿，定位于高端餐飲的它，在成立后的十年里一路高歌猛進，成為了中國當時餐飲行業一張亮眼的名片。

早些年間，俏江南的良好發展吸引了不少資本的關注，其中伸出橄欖枝的不在少數，但是都被創始人張蘭強勢拒絕，而且俏江南彼時內部尚沒有做好接納資本的準備，在財務等問題上都不夠明朗。因此，俏江南在發展早期一直沒有牽手資本。

2008 年年初，張蘭開始接觸鼎暉創投，并且最終接受了鼎暉創投的注資計劃。2008 年 9 月 30 日，俏江南與鼎暉創投簽署約2億元人民幣的增資協議，作為回報，鼎暉創投獲得俏江南 10.526% 的股權。

如果發展順利，張蘭預計從 2010 年開始，俏江南通過資本運作，將以每年 100 家的速度，新開 300 至 500 家餐廳。當然，俏江南上市的目標也被雙方提上了日程。

2 億元資金到位后，主要被用于提升俏江南的軟硬件，以及人才聘請方面。在當時看來，這一做法主要是為日后俏江南大規模門店開設奠基。很快，2 億元被消耗殆盡，規模化擴張卻并沒有實質性進展。

日久沒有生情，相反雙方的矛盾開始顯現甚至激化。在外界看來，主要是因為俏江南遙遙無期的上市之路不斷遭遇阻礙。

而張蘭也曾在公開場合直接吐槽，聲稱引進鼎暉創投是俏江南最大的失誤。在張蘭看來，鼎暉創投當初僅以區區兩億元人民幣就稀釋了俏江南的股份，雙方的收益是不對等的。張蘭毫不遮掩雙方的分歧，她想清退這筆投資，但鼎暉創投要求雙倍回報，雙方無法達成共識，只能懸而未決。

正如前文提到，一開始就定位于高端餐飲的俏江南，在 2012 年受到了“中央八項規定”頒布帶來的嚴重影響，從 2013 年年初開始，俏江南經營每況愈下，虧損開始在各家門店中蔓延。

2013 年 10 月，有消息傳出，私募股權和投資咨詢公司 CVC 與俏江南的談判進入最后階段，CVC 將以約 3 億美元收購俏江南 69% 的股權。

僅僅過了半年，2014 年 4 月，CVC 攜 3 億美元宣布正式入主俏江南，成為最大股東。盡管 CVC 并未披露收購價格和股權占比，但還是有消息透露 CVC 獲得俏江南 82.7% 的股權。而且，在 CVC 控股俏江南后，鼎暉創投急流勇退。

然而，這 3 億美元并不好拿。CVC 與俏江南很快又站在了對立面，更有消息曝出張蘭被排除在董事會之外。在張蘭看來，CVC 對俏江南經營不善，而且違背了契約精神，在其未同意的情況下將俏江南股權進行質押。隨后，雙方開始對簿公堂。

兩次融資，同樣的一地雞毛。在很多人看來，俏江南之所以步入這般境地，是因為融資帶來的連鎖反應，加速了俏江南的衰敗。一位業內人士曾表示：

像張蘭這樣，盡管是品牌的創始人，但也可能會因為資本的介入，導致失去決策權，創始團隊與資方股東在經營問題上的分歧將日趨顯現。話語權的喪失，將直接導致企業經營方向的轉變，品牌受損。對投資方來講，追求快速盈利無可厚非，但是，當雙方的思想和目標不一致，一個向左一個向右，那么結果可想而知。

也正因為如此，不少人認為，餐飲品牌在獨立經營時發展得如火如荼，但是引入資本后卻可能處處掣肘，發展得大不如從前，歸根到底是資本加速結束了企業的生命周期。

針對這一點，天圖資本管理合伙人、首席投資官馮衛東在接受『餐飲投融界』采訪時表示：

通常，資本進入之后，帶來的是更多的資源，對于餐飲品牌的發展總體上是好事。但是，資本的進入也會不可避免的帶來一個風險，就是過快擴張。有了資本的推動之后，餐飲品牌勢必會產生擴張的壓力和上市退出的壓力。

資本會加快企業的發展速度，在這樣的情形下，有的企業能夠駕馭，而有的駕馭不住，駕馭不住時，便會提前走完它的生命周期。火的過快，衰敗的也過快。當企業高速發展時，相關的負面短板也會同步被放大，而在資本還沒有進入時，發展速度相對緩慢，這些負面短板造成的影響也會比較小，因而能夠有更多的時間去解決。

作為一名資深投資人，馮衛東告訴『餐飲投融界』：

餐飲創業者在引入資金的時候，還是要做好風險評估，切莫病急亂投醫，被資金所誘惑。但同時，也不要妖魔化資本，把資本當做洪水猛獸，需要看到資本能給企業帶來的發展機遇。當然，餐飲企業和資本如果都想在其中獲得較好的回報，雙方勢必需要朝著同一個利益方向邁進，而不是一個向左，一個向右。

品牌在考量要不要引入資本的同時，資本同樣也會對品牌進行遴選，如果企業只會盲目把未經充分驗證的商業模式過早的復制和放大，不僅會造成創業最大的浪費，也會給投資機構帶來巨大損失。

而在這過程中，資本對企業創始人的判斷，無疑是最為重要的。如果不能做到志同道合，用不了多久就會出現餐飲企業向左，投資機構向右的局面，最終只能兩敗俱傷。

在日常的工作當中，馮衛東每天都要面對形形色色的餐飲企業，他認為：

雖然對于企業創世團隊的考察是一個挑戰，但天圖通過大量的投資經驗，建立起了自己的模型來對創始人和核心團隊進行判斷，叫做 “VISIBLE” 模型。

V — “Visinary” 遠見，主要考察創始人對行業的理解，對未來 5—10 年會怎么演變，并且提前去做準備，爭取先發優勢。

I — “Integrity ” 正直，一個企業的文化，就是通過老板個人的價值觀發育出來的，正直是不可或缺的。

S — “Sharing ” 分享，作為企業的創始人，應該學會和團隊分享權力、分享利益、分享信息。

I — “Innovative” 創新，天圖十分注重所投資企業的領導人的創新思維以及創新背后的思考，因為這是企業能夠長久發展的動力源泉。

B — “Branding” 品牌，企業如果不會做品牌，就不能產生足夠的溢價，利潤率就會被壓低，天圖曾在餐飲里有過不太成功項目，就是因為創始人對品牌建設心存抵觸。

L — “Learning” 學習能力，現在世界變化太快，投資上面看到的東西永遠都有模糊的，只有隨著時間的推移，很多情況才會展現出來，創始人是否頭腦開放，是否能夠持續的學習，對未知保持一種擁抱的態度，就倍顯重要！

 E — “Execution” 執行力，執行力在任何企業都十分重要，令行禁止，只有保持強的執行力才能進一步談戰斗力。

在馮衛東看來，將以上七個方面概括起來,便能夠綜合地判斷企業創始人及核心團隊的價值觀等方面，

天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。放眼整個餐飲行業產業鏈，哪一個環節不是被資本緊緊“盯梢”著？而反觀餐飲企業，如果想在經營擴張上百尺竿頭更進一步，對于資本的渴求又何嘗不是翹首企足。

不論是餐飲人還是投資人，最終的目的自然是獲得收益回報。作為同一駕馬車上的兩個角色，雙方一個引轡頭，一個執馬鞭，盡管各自的思維和標準等方面不盡相同，但前進的方向不能有偏差。倘若一個向左一個往右，最終毀壞的不僅是這輛馬車，車上的人，也不免要摔下來。

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