△ 是新朋友嗎？記得先點筆記俠關注我哦～
內容來源：2020年7月29日，Foodaily每日食品舉辦的FBIC2020全球食品飲料創新大會。
分享嘉賓：白秀峰，美團外賣學院院長。
注：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
責任編輯 | 君莫笑
第 5098 篇深度好文：4579 字 | 10分鐘閱讀
市場營銷
筆記君邀您閱讀前，先思考：
互聯網下半場，餐飲企業的增長點在哪？
“三層兩面”方法論又是什么？
疫情期間我梳理了去年一整年的思考，形成了6個小觀點，接下來我將一一闡述。
一、上半場靠紅利，
下半場靠能力
第一個觀點：上半場靠紅利，下半場靠能力。
如果我們把疫情作為節點，它是餐飲業上、下半場的“切割線”。在此之前，中國經濟已經經歷了4波紅利：
第一波：加入WTO；
第二波：房地產經濟；
第三波：互聯網經濟；
第四波：消費升級和內需擴大的服務業經濟。
2012年之前屬于全民高消費期；此外，2016年之前中國餐飲業都獲得了因購物中心快速發展而帶來的紅利，典型的如：西貝、外婆家；
第三波則是互聯網經濟帶來的紅利，但并非每個人都抓住了；
當前，我們處在消費品供給過剩和消費升級的環境之中，在互聯網升級的層面上，我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業。
那么，下半場我們需要什么能力？
我認為需要以下四個能力：
第一，需求洞察能力。
首先，對于90后、00后為主體的消費者，我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求，如果做不到，可能未來十年都無法趕上這一波消費主流。
此外，年輕人的整體需求也會發生變化，和我們70后、80后會很大的不同。
最大的不同在于他們是伴隨著互聯網而出生和成長的，他們是天生的“互聯網原住民”，所以他們的消費模式和消費習慣和70、80后都不一樣。
第二，供應鏈能力。
不管做堂食還是外賣，核心都是我們對供應鏈的掌控能力。最近，我一直在思考，餐飲和食品有關聯的環節，最后都在做零售了——都是基于強大的后端供應鏈支撐，門店可能只是一個小的體驗點，中間的所有環節都被省略了。
所以供應鏈是一個強支撐，是一個硬實力。
第三，數字化的運營能力。
當下，我們進入了數字化時代。所有數字化環節的應用效果最終體現在成本和利潤上面。
之前，餐飲行業是粗放式發展，因為有紅利支撐，所以“跑得很快”，也不在乎3-5人的工人成本開支。但是，今后餐飲業要將一切成本控制到最低。外婆家創始人吳國平的觀點是，門店接下來要能夠控制成本，能2個人做的不要3個人。
第四，組織發展能力。
很多餐飲同行問我，要不要開分店，要不要做連鎖加盟？
我說，不管開不開分店或連鎖加盟，核心在于組織能力是不是能夠溢出。如果組織沒有溢出能力，做加盟就是騙人。
比如，美團。美團在我們內部看來有很多的業務可以做，但是，核心在于我們的是否具備了相應的組織能力。如果缺乏組織能力，一切都只能想，無法做。
外界可能會發現美團經常有些業務做了一段時間就停了，后來又重啟。
其中有一個很重要的原因就是之前組織能力欠缺，只能停，找到具備相應能力的人之后，業務又可以隨時重啟。
將來，組織能力是企業發展的核心能力。
二、上半場靠產品，
下半場靠體驗
第二個小觀點：上半場靠產品，下半場靠體驗。
我并非認為產品不重要，而是產品只是標配，更重要的是體驗。
我總結了一個方法論，叫“三層兩面”。所謂兩面就是“分內事和分外事”。
很多企業都在研究用戶體驗，但是卻不清楚如何能提高用戶體驗度。特別是很多餐飲朋友說，我們一直都在從事餐飲和服務，我們對服務極其用心，我們做得很辛苦，卻得不到客人的認可。
如果按照我的理論，我認為這些餐飲行業的朋友做得一切都是分內的事，比如，端盤倒水，擦做擺盤，這些對于用戶來說都是餐飲從業者的分內事，干得再好也不會收到更多的好評。
但是，一旦做得不好肯定就會得到差評。而分外事只要稍稍做好，就會得到好評，因為這是在用戶預期之外的。
比如，我們去“海底撈”吃火鍋，并沒有預期到還能享受美甲服務，還能點零食吃，離店還送半個西瓜，這些都屬于顧客預期之外的東西。
核心在于我們能夠明確哪些是分內事，哪些是分外事？把分內事做足，把分外事做好。分內事做得再好、再足也只是滿足了用戶的需求。
如果放在工業產品來看，也就是只做到了“能用層”。
比如，南孚電池做這么多年了，用戶都不會覺得它的體驗有多好；小米的彩虹電池一面市，用戶才發現原來一節電池還有這么大的提升空間。南孚電池的包裝永遠是一樣的，用戶不知道哪一節是用過的，哪一節沒有用過，每一次換電池的時候都需要一節節嘗試，包裝撕掉之后就再也無法重復利用。
但是，小米就深刻地洞察到了用戶的痛點，不同的顏色用一個塑料盒包裝，可以循環利用，還可以隨身攜帶，最重要的是它更便宜。這就是從“能用層”上升到了“美觀易用層”，從用戶心理層面來講就是到了“愉悅層。”
最高層就是感動層，感動層屬于人性的頂層。
所以，2012年海底撈在微博上就受到了熱議，消費者覺得逆天了，吃一頓火鍋就和談戀愛一樣，海底撈已經做到了人性層的最深刻的感動。
包括海底撈提供“請勿打擾”的桌牌，這是對人性的思考非常深刻。
之前，對于“極度熱情的服務”來說，服務員會覺得是我的本職工作，我（服務員）非常熱情，一看顧客的筷子停了，就問要不要服務，有什么需求。
但是，一定會有顧客想要安安靜靜地吃頓飯或者聊天，可是又不好意思拒絕服務員的“熱情”，又不能和服務員直說不要過來，而放置“請勿打擾”的牌子則避免了雙方的尷尬。
所以，不管是從事餐飲還是零售行業，對于體驗的理解和研究十分重要。
現在，我們已經習慣了互聯網的消費方式，接下來會有越來越多的線下實體店的消費，而到實體店的消費本質就是希望有更好的體驗。
消費者對線上、線下的消費預期已經不僅是價格的分離了，消費者對于體驗的認知和需求越來越強烈，消費者去線下買東西出發點在于想要獲得更好的體驗。
最近幾年，“峰終定律”又開始流行起來，宜家的整體消費體驗分成了很多觸點，星巴克的消費體驗也一樣。有些環節體驗很好，有些環節不好。
比如，在星巴克需要排隊等咖啡這件事情，客戶體驗就不好，星巴克并不會讓顧客坐下來，然后讓服務員將咖啡端給顧客。
在“標準的規范”里，服務員應該是微笑著把咖啡給到顧客，但是很多服務員小姑娘都不對顧客笑了。
迪士尼也一樣，所以，最后一個環節一定要放煙花。
因為逛迪士尼是很辛苦的事，為了讓顧客留下對迪士尼的美好印象，在顧客離園的時候放一個煙花，那一刻顧客就會覺得“值”了。
再舉個例子，亞朵酒店。我對亞朵酒店的整個流程進行了研究，亞朵將整個消費流程分為12個觸點，從顧客第一次預定房間到第二次預定，整個流程是被“精細化切割”的。
顧客一進酒店，服務員會給顧客倒一杯水，顧客離店時，服務員也會詢問顧客是否需要帶一杯水。
高端的酒店，房間里面一定有兩瓶水，這是在我們預期之內的。如果沒有瓶裝水，我們就會投訴。但是，離店問你我們不要帶杯水，這是我們預期之外的。
酒店可能想要顧客在去機場的路途種可以有水喝，雖然可能只是幾毛錢的成本，但是，就這一小點的“提醒”可能會讓顧客加深對酒店的好感。
餐飲行業大概劃分了22個觸點。用戶在進店前的那一刻門店就和顧客發生連接了。比如，近些年“咨詢派”的員工開始宣導門店招牌的打造。
再看海底撈，海底撈的所有外賣都會贈送漱口水，原來送口香糖，但現在已經很low了，因為很多火鍋店都在用。
三、上半場靠流量，
下半場靠留存
第三個觀點：上半場靠流量，下半場靠留存。
我們知道一個公式：銷售額=流量×轉化率×復購×客單價。
流量增長難度較大，疫情期間線上、線下流量都基本處于停滯狀態；
轉化率取決于品牌的影響力；
客單價基本無法改變；
復購率方面，只要把各個要素組合好，就是我們講的留存率，最重要的就是提升留存率。
四、上半場靠快，
下半場靠好
第四個觀點：上半場靠快，下半場靠好。
“快”和“好”屬于兩個不同的核心邏輯，過去中國經濟發展迅速，互聯網行業也一樣，誰快誰可能占領地盤了，今天光靠“快”已經不不行了。
過去，互聯網行業是“野蠻人戰勝了文明人”，市場有窗口期就有機會。
餐飲行業一定是“文明人戰勝野蠻人”，足夠文明活得更好、更久。
那么，如何做得更好？
我認為就是做好品牌。我們看中國餐飲行業，甚至時整個本地生活行業都缺少好品牌。
海底撈市值如果換算成單店的營業額和利潤是很難算得出來的，海底撈的背后是什么？
我認為是資本市場或者用戶對它品牌的高溢價。
當下，出現了一個好品牌市場就會蜂擁而上，都會認為這個品牌很值錢，就算是奶茶也值2個億。
2018年，投資部的同事問我：你覺得喜茶值多少錢？
如果按照喜茶單店的營業額產出，它值不了那么多錢。但是，當時我們已經給喜茶投了4個億。
那時，我明白如果把喜茶看成未來中國飲品行業的一個品牌的話，就可以拿它去和星巴克對標，它的價值是不可估量的，因為中國市場缺少這樣的品牌。
為什么這么多年沒有形成好的品牌？
主要原因大家“求快，不求好”。
現在，機會來了，組織能力，供應鏈能力，互聯網能力都可以幫助我們做一個好品牌。
五、上半場基于數字化做營銷，
下半場基于數字化控成本
第五個觀點：上半場基于數字化做營銷，下半場基于數字化控成本。
我認為營銷當然要做，但是，另外一個我們必須得認清現狀。
餐飲業低毛利是常態。拋開疫情，很多人一直說餐飲業現在不好做，事實上是因為餐飲業以前生意太好做。
其實，很少有一個行業從像餐飲有這么高的毛利，65%以下的毛利大家都覺得很低。
但是，現在餐飲業的毛利突然掉到了60%以下了，甚至到55%的時候，大家覺得好像不賺錢了。
但是，將來很長一段時間50%的毛利率會成為常態，甚至可能還算偏高。相比日本等發達國家，凈利潤率可能會長期維持在5%左右，其實已經跑贏了很多其他的行業。
這是如何做到的呢？
依靠成本控制——用高科技的手段來提高人工效率，降低人工成本。
“數據生產力”是控制成本的必須的路徑，我們只有把一切都“數據化”才能讓數據成為生產力。
六、餐飲食品化
最后一個觀點：是疫情之后產生的一個特有現象——餐飲食品化。
我們以前講“餐飲工業化”就是直接“賣給”超市，消費者到超市買。我們今天點餐就是解決溫飽問題，回家做飯這件事一定會越來越少的。
社會化分工最主要的特征就是每個人只做自己的事，一個社會發達的標志就是社會化分工足夠細。
飲食這件事在將來一定會更加細化。
“通過外賣給餐桌加一道菜”就是一個場景，一個人為了解決溫飽問題點一個便當就可以了。
外賣量最大的地方是社區而不是寫字樓，主要是下班回家和宅在家里的人群。
我個人看好“外婆家一只鴨子”，你點一只鴨子比你自己在家烹飪一家鴨子的成本更低，而且餐館的味道一定比自己做得好。
因為餐館背后有豐富的供應鏈，比如，用的是農夫山泉，莫干山筍干，金華火腿加上處理鴨子和食材所耗費的時間，這樣算下來個人烹飪的時間成本比餐館要高。精細化分工越來越細的同時，時間成本也隨之增加。
通過外賣，哪怕來朋友請客也沒有問題，我認為這是將來外賣會帶來的新變化。外賣不僅是解決溫飽問題，我們餐飲的供給端和需求端也要做品質升級。我認為這就是“餐飲食品化”。
此外，外賣解決了回家做飯和時間成本的矛盾。疫情期間，很多人都在家做飯，我們習慣或享受在家吃飯的“家庭滿足感”。但是，可能又存在自己不愿意做的情況。
比如，下班之前，我們點好一份外賣，外賣小哥送到家的時候飯也煮好了，我們自己在家再弄兩個涼菜，第二天打包帶到公司。這是現在很多年輕人的方式。
我的分享到這里，謝謝大家。
主辦方簡介——
Foodaily每日食品創立于2009年，是垂直于食品飲料領域的領導型新商業媒體之一，致力于透過產品創新觀察食品產業鏈及其新商業價值。放眼全球，立足本土，推動中國食品行業的創新，致力于讓食品創新觸手可及。
分享、點贊、在看，3連3連！
原創文章，作者：餐老板，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/9039.html
