如果說3-5年前，海底撈還是一個“人”管理的人治公司，如今，海底撈正在試圖通過一系列的體制變革，變身成不以某個人為轉移的企業系統。用凱文·凱利的失控理論來解釋，海底撈的變化恰好是互聯網和科技未來發展的趨勢。
凱文·凱利的失控理論，基于“信息是萬物的根本”，將生物進化論與技術發展相結合，賦予了系統生命力。換句話說，凱文·凱利在1994年以先知的角色告訴人們，終有一天，由人類一手創造的系統將擺脫人類的控制，具有獨立的進化能力。把這個理論套用到企業發展過程中的結果是：完善的企業發展體系將不再以個人為轉移，具備獨立生存的能力。而我們提到的海底撈似乎正在這條進化的路上前行。
海底撈正在被系統化“拆分”
今天我們再次提到海底撈，除了“服務”這個已經被無數次提及的關鍵詞，海底撈身上又被貼上了更多標簽：蜀海、頤海、U鼎冒菜……這些都是海底撈系統的組成部分，如今的海底撈已經被搭建成為一個擁有7家分公司的企業集團。
以蜀海為例，資料顯示：蜀海分為蜀海（北京）投資管理有限公司和蜀海供應鏈管理有限公司，業務范圍包括研發、采購、生產、品保、倉儲、運輸、銷售。蜀海是由海底撈的供應鏈部門演變而來，除了給海底撈，還給711、全時、俏江南、青年餐廳等品牌提供整體供應鏈全托管運營服務。蜀海給自己定位的業務范圍包括中（西）式連鎖餐飲、商超、大型商場超市、餐飲管理公司、電商以及鐵路和航空配餐等。
（海底撈集團的組織架構圖）
可以說，近幾年海底撈內部結構最大的變化之一就是：海底撈的職能部門被分出來做成了第三方服務公司。從底料加工、物流配送、工程建設、門店運營等多項業務全攬的公司，到分為多個獨立的小個體，一種典型的阿米巴經營模式正在海底撈內實施。阿米巴經營模式最大的特點是：一個決策者的單線體系，變身成多個具有經營意識領導者構成的體系。
從海底撈的現實經營來說，這么做的直接目的是分攤企業成本。更進一步說，第三方服務公司由一個受保護的內部部門變身成獨立個體，直面市場競爭。其發展活力和自我生存能力，降低海底撈壓力的同時，還會給海底撈的發展注入很多新鮮的血液。
當海底撈的規模逐漸擴大，有序運營必須由系統來保障，而系統化是建立在一系列的管理制度上。在管理制度的建立上，海底撈創始人張勇的態度一直很強硬，就比如為建立完善的人力管理系統，張勇曾反復強推計件工資制度。
（阿米巴模式的核心理念）
對技術、對系統，張勇從來都不掩飾他的推崇。“中國沒有一個餐飲企業能夠占10%的比重，根源在于，沒有一家企業能夠建立一個現代化的管理體系”，在張勇看來，中國餐飲企業規模小最大的原因是系統，而對于技術，張勇的觀點則是，“我相信新技術對傳統產業帶來的不應該是顛覆，應該是提高效率。移動互聯網對于這個傳統產業的改造應該是才開始。”
5年前，《海底撈你學不會》出版時，海底撈還是一個更多依靠員工、依靠服務的餐飲企業。在這本盛行一時的書中，我們看到更多的是海底撈內部，包括張勇在內的員工的個人魅力。
如果說5年前海底撈主要是依靠感性手段，感動員工、感動顧客，如今的海底撈正在嘗試建立一個不以個人為轉移的理性系統。
“形散而神聚”的系統化效益已經成為趨勢
失控理論所講述的新技術環境下的進化邏輯，聽起來有些生澀，但如果說看過美劇《疑犯追蹤》，或者日本動漫《心理測量者》，對這個理論或許會有更直白的感知。這兩部劇的一個共同特點是：存在一個凌駕于個體之上的系統，具有獨立的選擇和運轉能力。
（凱文·凱利被認為是“網絡文化”的發言人和觀察者，1994年出版《失控》）
當然，海底撈還只是一個在探索系統化運作的餐飲品牌，在海底撈之前，麥當勞、肯德基等國際餐飲品牌已經可以說是系統化運作的餐飲品牌。而下邊我們要說的是，促使海底撈如此發展的動力要素：
1、有效放權的延伸。了解海底撈的人都知道，海底撈一線員工忠誠度高的重要原因之一是“有效放權”。海底撈的普通服務員有給客人免單的權力。由海底撈延伸出去的第三方服務公司，多數也是由海底撈內部的員工創立，類似頤海這樣掌握著海底撈核心底料生產資源的公司，如果不是因為信任放權，想必也成立不起來。可以說，信任放權已經成為海底撈的品牌基因。
2、火鍋行業同質化競爭的必然結果。作為餐飲行業的細分領域，火鍋的同質化競爭最為嚴重。除了創新形式，打造差異化的重要手段之一是做供應鏈的文章。對供應鏈的把控決定了火鍋品牌的持續生命力和規模化擴張能力。
3、企業規模化進化的趨勢。失控理論用一句話概括是：加入技術的新進化論。這里的進化不再是單個生物體的“物競天擇”，而是包含技術的生物系統的必然發展趨勢。海底撈代表的趨勢就是以提供餐飲服務為核心的系統的發展趨勢。
（海底撈的“舞面”已經成了一種品牌文化）
失控理論中提到，進化能力主要有三個動力來源：自我選擇、遺傳因素、周圍的世界。目前，人類始終掌控機器進化的過程，但終有一天人類會逐步放棄對機器的精確控制，引入生物技術和進化的思想，讓機器產生自適應，自學習，自我進化的能力。對于實現這一點，凱文·凱利指出，“想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正復雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。”
結語
橫向對比國際餐飲業，中國餐飲市場一直被看低，原因是中國如此大的餐飲業基數上，一直沒有一個系統化的餐飲巨頭企業出現。研究海底撈的體系變化會讓我們相信，這樣的餐飲業巨頭正以我們看得見的速度在中國形成。當然，這個企業或許是海底撈，也或許是其他的餐飲品牌。
延伸閱讀：
海底撈“過度服務”誰買單?
從去年12月份開始，一篇《海底撈正在淪為一家二流公司嗎》的質疑文章，將長期被神化的海底撈置于風口浪尖。迄今恰一年！
這一年來，餐飲江湖變局紛起，海底撈同樣沒閑著，除了店面擴張、做O2O，創始人張勇還頻頻發聲，在否定“家文化”的同時，稱服務不是海底撈的核心競爭力。
但現實中，海底撈為消費者留下的最深印象依然是服務。而且，這種服務正在遭遇越來越多的“過度服務”聲音質疑。
當海底撈備受推崇的服務走下神壇后，我們應該反思的是，這種伺候式服務究竟傷害了誰？又由誰來買單？
“過度服務”聲音不絕
海底撈的服務，正在被越來越多的聲音質疑為“過度”。
最近和一位90的小伙伴交流，談及海底撈的“大殺器”服務，他顯出并不熱心的樣子。
“我上班地附近就有一家海底撈，但這個冬季基本沒去過。”這個小伙伴說，“就是覺得服務員們太熱情令我感覺不自在。”
在知乎上，一位名為“烹飪愛好者”的網友給出了幾乎同樣的評論。他認為海底撈的致命弱點是“過分熱情”。
這位網友稱，他對火鍋審美力不足，對海底撈的味道滿意。但海底撈的服務太熱情了，熱情到讓他覺得渾身不自在。“我覺得用餐的時候每個服務員都隨時盯著你，期待你提出需求。”他說，“我其實只是想靜靜地吃個飯……也真的不需要眼鏡布……”。
有廣州媒體此前曾經報道，有消費者認為，海底撈存在很明顯的“過度服務”，與廣州長期以來的商業社會所形成的比較保護個人隱私的文化不太契合。
看來，這年頭，真不是一邊倒神化某個企業或某項服務的年代了。消費者的心智，越來越成熟和多元。不可否認，海底撈的服務依然為相當多的人認同和稱道，但是，也正有越來越多的消費者對這種當初很新奇的服務產生了抗拒。
這一點，連海底撈創始人張勇都意識到了。他2015年11月在一次餐飲峰會上承認，有時有的服務員也未必真正理解什么是好的服務，“因為有些服務員總是跑來跑去，可能那時候我們的顧客正好需要安靜。”
張勇此前公開坦誠，有時候顧客剛進門，服務員就會跑去搶著替顧客拿包，顯得有些熱情過度。但他“寧愿讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。
英國美食評論家Barry Verber 調查超過1000名英國人的數據指出，有高達49%的人說最討厭服務過度的服務員，名列讓顧客最討厭的服務員冠軍，如明明酒杯還是滿的卻硬要加，或是顧客嘴巴食物還沒嚼完，就要把盤子收走之類的。
高價菜金轉嫁
所謂“過度服務”的含義，度娘給出的解釋是，一些客戶在接受一些產品或服務后，產品或服務的某些特色或功能根本用不上，但這些特色或功能卻增加了他們的購買成本。
對于海底撈服務與成本的關系，中山大學公共傳播研究所研究員林景新在數月前曾經在一篇《海底撈：神話難再續？》的文章中指出，作為一個勞動密集型產業，餐飲服務一直需要不斷解決“人”的問題，海底撈“服務差異化”的核心就是“人”。
在“人”方面，海底撈大量投入資本，例如提供高薪待遇、生活福利和培養機制等。據業內人士稱，海底撈服務員的工資，在同行中位于中等偏上，再加上各項豐厚福利，導致企業在人力成本和服務上的成本壓力必將比同行嚴峻，想要維系“變態服務”面臨著巨大的考驗。
那么，海底撈成本轉嫁于何方？
我注意到，張勇在今年公開的一篇文章中稱，海底撈主要是兩類成本開支比較大，其中之一即是員工的勞動力成本。他希望通過市場的調節，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，來保證員工的收入。
顯然，對于消費者而言，他們要為了這種可能不需要的變態服務，在菜品價格上付出更多的真金白銀。如今，在海底撈用餐，人均100元幾乎成為標配，這比其他很多火鍋品牌價格高出很多。而來自大眾點評的數據則顯示：海底撈相比兩年前，人均消費大幅提升。
這種轉嫁的成本的最直接后果，是造成用戶的流失。一位消費者在《我為什么不再選擇海底撈》中回憶，5年間，物價飛漲，各行各業漲價亦屬正常。但海底撈的漲價幅度超過了一般火鍋店。比如在蘇州市區吃重慶德莊火鍋，人均消費70元左右，當地的海底撈門店，人均消費卻在100元左右。如今，他已改選其他火鍋品牌。
事實上，對于當前國內層出不群的食品安全問題背景下，相比服務的高溢價，很多消費者更愿意為好產品的高溢價買單。
消費者要為無關人群的消耗買單
其實，海底撈的“變態服務”，其消費者可能并非食客，也可能是無關消費人員。
我們經常在一些商場能夠看到，部分人在享受完海底撈免費的美甲、擦鞋等服務后，并未選擇用餐。
有為享用海底撈美甲而排隊等候的食客對我抱怨，有一次，她前面的隊列中，有兩個女子是商場閑逛人員，中途選擇了來海底撈美甲休息。之后繼續在商場購物，并未在這里用餐。
對于海底撈來說，這種情形，絕非孤例。本來回饋消費者的服務，被其他無關人群享用后，不僅可能會造成心理上的不平衡，更會對品牌帶來抵觸。這對于服務提供方而言，可能會得不償失。
部分新生代的拋棄
在消費者迭代過程中，很多新生代消費者對海底撈式服務的并不感冒。這種迭代而造成的用戶群流失，可能要由海底撈自己來買單。
對于新生代的客群而言，他們需要的不是伺服式體驗，而是互動化、個性化、社交化、更為彰顯自我的價值觀體驗。
這一點，其實已經被很多業內人士注意到。經過多年的成功經營，海底撈有品牌知名度和美譽度，還有大量的鐵粉，但這種粉絲普遍是基于海底撈極致的硬服務之上形成的，并不是基于軟服務，基于契合消費“80后”“90后”新世代情感、文化、生活形態和價值觀的粉絲。一旦消費客群更迭完成，這種粉絲就有可能大量流失。
其實，海底撈已經意識到客群迭代造成的影響，也在嘗試著轉變。但這種努力，就行有多大效果，很難說清楚。畢竟，迄今海底撈在大眾的心智中最深的印象，依然是伺候式服務。
這其實有點像很多一度紅極一時的演員。他們當年因成功塑造某個角色而一炮走紅，但即使他未來拍再多的戲，但終其一生，可能也擺脫不了成名角色的影響甚至陰影。（文/張清）
本文由《餐謀長聊餐飲》整編于掌柜攻略 文/賀陳慧 編輯：老趙 轉載請注明出處
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