“人治”作為很多餐飲企業建立初期的主要管理方式，在企業規模較小時確實起到了相對高效的管理作用，然而隨著企業不斷發展，規模得到一定發展之后，“人治”就很難完成這一階段的管理任務了，于是引入“法制”的績效考核制度就成了勢在必行一種轉變，那么中小餐飲企業應該如何進行績效考核呢？ 崗位職責要“清” 發展到一定階段的中小餐飲企業，要想引入績效考核，就要清楚地梳理出崗位職責和組織結構，同時明確各部門職責。并不是小餐企就不需要組織結構和崗位職責，當老板覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。明確每一個人該做什么事，也就是設計出清楚的崗位職責。這是設計績效考核指標的前提和基礎。 考核指標要“精” 考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于酒店的整體工作任務。對餐飲企業來說，考核指標要緊緊圍繞崗位職責，盡量對可以量化的工作進行量化指標管理，對一些比較“虛”的指標，比如對企業文化的認知程度等，盡量不要放入考核體系。績效考核不能追求“全面”。 考核人考核要“準” “準”指的是收集的考核信息要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然，管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟，在工作中進行考核、了解最為真實、貼切。 考核結果使用要“快” 一旦考核結果確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的面談要讓下屬體會到對考核結果的關注。考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤，最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。 對考核流程的過程要監督指導 績效考核有時會變成一部分管理者送“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去監督就會產生腐敗”。尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用。在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成良性循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，提升工作業績。
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