餐飲業的“甩手掌柜”們：這樣放權，你才能當個瀟灑的老板！

餐飲業的“甩手掌柜”，不只有海底撈張勇……來看看他們是如何聰明地放權分權的。

◎ 餐飲老板內參 孟蝶 王瑛

來看看餐飲業這些“甩手”老板的故事

– 案例1 有家酸菜魚 –

所有簽字到CEO為止，老板不管

2014年時，有家酸菜魚引入了職業經理人。2015年，開了20多家店時，創始人張小平正式把運營全權交給CEO，自己做起了“甩手掌柜”。

三年前有家酸菜魚花了100多萬上了一整套運營系統，CEO在運營中發現這套系統已經落后，需要更新升級。就拍板花了200多萬升級做新系統。

“如果是我，就會考慮之前的投入，猶豫間繼續使用舊系統就會對運營效率造成影響”，張小平說，升級之后，效率和利潤都有明顯提升。

如今，有家酸菜魚每年新開12家店，每家店投入120萬元左右，張小平從不經手。從開店裝修到運營管理都是CEO負責。

“所有的審批簽字到CEO為止，財務也是有CEO簽字就能撥款，這些我都不管”。張小平說，他現在只負責品牌戰略，“也就在開店或關店時了解一下情況，有空看看中央工廠的運營，啟動新品牌了盯一下”。

放權后放心嗎？張小平覺得“看財務報表就能了解”。一家新店的籌備裝修，看總投入成本與其他同等面積的店鋪是否有差別。工程質量好壞，看后期運營中有沒有較多的維修重裝費用。一家店運營的好壞，從營業額和利潤上就能直觀顯現。

– 案例2巡茶 –

以前是創始人，現在老板是“吉祥物”

2015年時，巡茶有近200家直營店，但每月虧損120多萬元。品牌創始人譚智文召集管理層開會，結果每個人一開口就是互相指責、推諉，卻沒人提任何改善運營狀況的建議。

“那時我一個人對公司500個員工，忙得焦頭爛額，管理運營卻亂七八糟”。就在這一年，譚智文了解到了阿米巴模式，回來就立刻調整。

做裂變式創業，把每個店的管理者變成股東，可以用8%的資金獲得20%的股份，管理者做“店魂”，全權處理門店運營。而店鋪的薪資算法是15%營業額+20%利潤，由“店魂”給員工分配。

有了老板權力的店魂，自然會用老板思維去提高營業額和利潤。以前月營業額10萬的店，能沖到25萬元。

“2015年靠模式的調整，產品和店面結構的調整，9個月，我們從虧損120萬逆轉到盈利100萬元”，譚智文告訴內參君，那時砍到只有70家店的營業額比近200家店時還高出40%。

“但裂變式發展不太適合如今的狀況了”。一是門店管理者不是完全的創業者，如果有“小老板心態”，只想掙錢不考慮投資和發展，很快就會遇到成長上限。二是容易出現“小股東吃大股東”的情況。因為70%的股份是公司的，還會出現“吃拿卡要”的現象，“

“設計組織架構，每個階段有不同的方式，當初做裂變是對的，但不代表這種形式永遠是對的”，譚智文說，今年正在調整新的制度和模式，在做“聚變”，團隊每個人只做自己擅長的事，其他借助外力。

“要做好一個品牌、一個企業，是場接力賽，就像做一杯茶飲，每個人負責一個環節、四五秒鐘。我目前給自己的角色定位是‘對外發言人和吉祥物’，產品是我擅長的，我只做產品，其他交給更專業的人去做。”

-案例3 大龍燚 –

品牌營銷刷屏，老板看朋友圈才知道

大龍燚是由CEO管事兒的，董事長只管“大方向”。大龍燚董事長柳鷙說，既然選擇了職業經理人做CEO，不給權限、自己還要事事插手的話，那就“費錢又費力”了。

柳鷙把這種放權形容為“農耕地包產到戶”，劃給你的田你自己去種，一年種多少糧食就得多少收成。當然，這種情況下，需要時間去溝通各部門協調配合。

但分公司負責人和部門總監級別的人，做事會比較輕松，沒有太多溝通審批和流程羈絆，自己就能排班，“這么做還是比較靠譜的”。

“我的工作就很簡單了，電商看營業額，品牌宣傳看市占率和投放效果評估，新店看存活率和盈利情況，就行了”。柳鷙說，有時大龍燚做了有趣的宣傳刷屏，“我都是看了朋友圈才知道”。

當“管不過來”時，要不要做甩手掌柜？

安徽蜀王集團總經理孔健曾說：她在開到7家店時發現自己“管不過來了”，從事無巨細到分身乏術，她意識到需要引進管理制度，自己是時候放手一些事情了。

一般只有幾家店，老板談不上放權不放權。而連鎖企業發展到一定規模，老板一個人管不過來，老板放權“甩手”就成了一道必選題。

有3個品牌、20多家店時，芙蓉巷創始人吳少輝就設置了每個品牌的負責人，負責具體運營，他自己只做品牌拓展。

吳少輝認為，“放權具有兩面性，甩手掌柜不太適合中小企業”。芙蓉巷也曾放權給員工“無條件退菜”，但因此出現了成本、管理、溝通等問題最終取消。

員工有權送餐、免單，為什么海底撈能做而大多數品牌不能做？產品特性、企業文化、員工能力等各方面條件限制下，一般企業這么做就會亂套。

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張勇安心“甩手”的秘密

張勇敢于放權的原因之一，來源于海底撈的“四色卡制度”，曾多年供職于海底撈的龔先生告訴內參君。

每個員工的晉級考核由四部分組成，在海底撈稱為“紅黃藍綠四色卡”，分別代表服務、安全衛生等方面，各項相互制約、必須兼顧。

每個職位都有不同的級別標準，通過考核后才能晉級，薪資隨之增長。每個職位和級別，都有與之對應的權限，擁有一定權限的崗位是經歷過層層篩選的員工，忠誠度相對較高。

為了避免放權可能出現的謀私，海底撈還有個“高額獎金鼓勵檢舉”的制度，讓員工互相監督。一旦被舉報因私送菜、免單、謀取私利，無論金額多少，這個員工都會被開除，而檢舉者可獲得2萬元獎勵。

網絡流傳的那些感動顧客的案例，大多來自于一線。員工為顧客送菜、抹零、送禮物、免單的費用，在海底撈內部是作為營銷費用的。龔先生說，海底撈不做優惠促銷和廣告，而是把這部分錢放權交給店長和員工支配。

如今張勇做甩手掌柜，是完成了組織架構和企業制度的建設，而他正在做的就是進一步完善制度。

龔先生說，張勇并不是完全甩手不管，企業最根本的是人，張勇在研究人性。

人性在隨著年齡、環境、時代而變化，而張勇就在研究人性在不同條件、不同制度下的釋放。通過研究人性，考慮四色卡要不要迭代、放權的松與緊、店長的“小金庫”里放3萬還是10萬。

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什么條件下甩手，企業不會亂？

老板放不放權，沒有對錯、沒有好與不好，主要是看老板的性格、能力、見識等方面。

一位掌管著某餐飲集團的職業經理人何先生說，在連鎖企業發展到一定規模時，老板領導能力強、領袖風格好的，不放權自有道理。但如果是由職業經理人主導運營，老板不放權就會使企業的運轉、效率和主動性產生問題。

而選擇放權，就要滿足幾個條件：

關于老板如何分權、放權的話題，歡迎在留言區我們一起討論。

統籌｜張琳娟

編輯｜王艷艷 視覺｜尚冉

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