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    【輕餐管理】疫情之下，這家70平小店卻日入萬元，憑什么逆勢暴漲

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    ◎ 本文內容來自“大墨餐飲品牌咨詢”



    疫情之下，措手不及的餐飲人


    當下，沒有一家餐飲企業敢說不難，沒有一個餐飲人不發愁。行業老大海底撈被迫閉店，西貝創始人賈國龍說撐不過3個月，老鄉雞損失5個億，老碗會創始人在朋友圈說“徹夜難眠”。


    餐飲企業之難，在于盈利模式單一。但是我的一個客戶朋友，經營了6家新模式小店，卻完全不受疫情的影響，反而逆勢暴漲，最好的一個店只有70平，巔峰時期，一天賣到13000元……


    餐飲企業度日如年，他是如何做到的哪？


    1


    疫情風暴來臨，有人終于賭對了

    這兩天，中國烹飪協會火鍋專委會的康秘書長咨詢我，讓白墨老師對疫情之下的火鍋企業支支招。其實，支招談不上，畢竟在這個特殊時期，連一貫不做外賣的巴奴火鍋，都開始做外賣了。

    說實話，這個時候最好的建議是“如何保命”，但是命保住以后，很多企業也元氣大傷了。


    白老師的建議分為：短期建議和長期建議。

    短期建議：顧客吃火鍋的需求依然存在，針對沒有嚴令禁止的區域門店，可以開放線上外賣業務，目前巴奴、大龍燚等多家火鍋企業都已經推出外賣業務。在營銷宣傳上突出“安全、放心、無接觸、可追溯”等內容。其次是要制定新的外賣菜單，區別于堂食，這個建議只能起到一部分救急的作用，企業能不能活，那就看造化了。



    長期建議：火鍋企業占了一個優勢，就是很多食材都是半成品，顧客拿回家就可以做飯。像盒馬鮮生、每日優鮮等平臺，已經推出在家吃火鍋的一整套食材和底料解決方案。有供應鏈的火鍋企業，未來可以推出火鍋食材小超市，進入社區，也可以在門面做個食材小店，會讓吃火鍋更加便利，從而讓盈利模式不再單一。


    這次疫情來襲，很多人沒地方吃飯，火鍋食材小超市卻門店爆火。比如濟南有一家火鍋企業，去年開了6家火鍋食材便利店，現在幾十平方米的小店，日營收過萬元。



    這家濟南企業，創始人就是白老師的客戶老馬同志。那個日賣13000元的小店，就是他的店。春節期間老馬跟白老師溝通，說濟南99%的餐飲店閉店，自己的店可以達到日入萬元。


    這個結果還是有點意外的，畢竟去年同期，也就賣個五六千元，但已經是穩賺了，因為門店保本線也就2000元。今年能夠爆發式增長，一來跟疫情有關，大家沒地方買菜，于是老馬的店，也變成了半個菜籃子；二來跟大家在家吃火鍋的習慣逐漸養成有關。


    老馬的新店并非突發異想的結果，而是一年多以前就開始布局了。當時他打電話問白老師能不能干，白老師查詢了火鍋行業的數據，看了盒馬已經在布局火鍋食材了，很肯定的說，可以干。


    這次，老馬賭對了。


    2

    成功要看準趨勢
    更要創造新的消費場景

    這些天，濟南的餐廳基本上是閉店狀態，就算開張的也是門可羅雀。但是老馬的店，每天有大批帶著口罩的顧客來消費，形成了奇特的“風景”。


    其實老馬是做火鍋起家的，在濟南以及周邊城市有二十多家門店（含加盟店）。



    在創立火鍋品牌之初，我們就在戰略層面，打出了“鄰家外賣火鍋”的概念，推出市場后，一年多時間在濟南市場，做到了火鍋外賣第一，外賣業務能夠達到門店營收的40%份額，詳細案例可以看（品牌重塑后，饈饈小火鍋占領了一個城市60%火鍋外賣市場）。


    此時外賣火鍋品牌淘太郎已經融資，后來呷哺呷哺也推出了火鍋外賣，海底撈更是在多年前就發力火鍋外賣。


    但是傳統火鍋企業，做火鍋外賣并不是好戰略，比如巴奴會認為外賣會損失口感，造成顧客滿意度下降，外賣會分散門店員工的工作量，所以一直沒有做外賣，最重要是高客單價的火鍋外賣的單量在短時間是上不去的。


    其實在家吃火鍋是一種新的火鍋消費場景，但是市場需求并不是特別大，畢竟熱騰騰的火鍋還是“強社交屬性”的。


    所以當顧客的外出社交需求被抑制之后，在家吃火鍋的需求就會大增，比如本次疫情來襲，大家都出不了門，這個時候火鍋外賣的需求就大增，加上能夠上火鍋外賣的企業比較少，巴奴、大龍燚的外賣可以暴增。


    白老師預測，隨著堂食解禁，高客單價的火鍋外賣單量會回落，除非門店經營有龐大的社群粉絲，還可以分擔一部分外賣份額。

    但現實情況似乎不容樂觀，剛剛廣東省已經明令禁止所有餐廳停止堂食業務，這讓餐飲企業雪上加霜，除了發力外賣，已經別無出路，如果商場也封閉，將有更多餐廳面臨閉店。就連北京的眉州東坡酒樓已經全力攻占外賣，同時還開通了線上賣菜業務，這基于眉州東坡有自己的中央工廠供應鏈。



    但不是每個餐飲企業都有自己的供應鏈，都能去賣食材，賣底料的。這個時候“小而輕”的門店賺錢模式就顯得尤為重要。


    于是，老馬的火鍋食材店開始迎頭爆發了。他為什么會踩中風口？這其實是產品業態創新之后，改變了顧客吃火鍋的消費場景，從而突破了餐廳的限制，讓顧客把火鍋帶回家吃。


    3

    低成本啟動
    小心試錯，及時創新改進

    老馬的店并非一次成型，剛開始啟動的時候，用了最低成本的試錯方式。去年第一家門店采用了“借雞下蛋”的策略，怎么借雞下蛋哪？


    先找了一個社區小超市，然后跟經營小超市的夫妻講解新模式。一開始這對夫妻不以為然，多次溝通后，老馬了解到這個小超市每日流水不到1000元，店面不到50平，如果不是夫妻店，幾乎是沒有盈利的，最終這對夫妻被老馬的“新模式圖紙店”吸引，決定一試。


    20天后，老馬花了2萬元把這個小超市成功改造了，改造之后，每日營業額飆升到三四千，有時候會員充值每天就有兩三千元，這對夫妻天天忙碌，心里樂開了花。


    首店經營兩個月后，進入穩定期。老馬的團隊有豐富的火鍋外賣經驗，在火鍋外賣上做了三大創新：（1）發明了一次性鍋（2）外送新鮮的骨湯和新鮮麻醬（3）提供一整套一次性吃火鍋的餐具。



    △ 吃完火鍋將餐盒、鍋碗全部扔掉

    這三大創新讓顧客在家吃火鍋，也可以吃到火鍋店的真實口感，并且省去了顧客吃完火鍋涮碗的時間，可以說是真正解決了顧客吃火鍋的所有痛點。


    △一次性餐具，就連鍋都是一次性

    關鍵一點是，這樣的自選搭配方式，可以讓顧客做到“豐儉由人”，你可以吃一頓火鍋，幾十元搞定，也可以上百元搞定，顧客群體一下子拓寬了。


    4

    差異化創新
    多種盈利模式，三面開花

    僅僅做到以上三點創新還不夠，多種盈利模式并舉才能讓門店營收最大化。目前門店擁有兩種盈利模式：（1）顧客到店采購（2）依托三方平臺，直接外賣送到家。


    但是在去年門店開發的過程中，發現濟南有很多上下兩層的門店。選址是個難題，如何利用兩層門店是個挑戰。因為單一的食材和外賣，一層就完全解決了，顧客是不愿意去二樓的。


    老馬咨詢白老師時，白老師建議二樓嘗試堂食業務，并且不收取其他費用。結果推出后，有的門店二樓竟然排隊了。



    二樓的堂食其實解決了門店一個難題，因為很多人來店買食材，主要是買肉類、丸子、毛肚、底料、骨湯等菜品，而很少買蔬菜，因為他們可以在超市或者菜市場買蔬菜。但是在店內堂食，顧客不可能不買蔬菜，而蔬菜的利潤比肉高，所以二樓堂食的純利潤是更高的。


    而門店內堂食就是第三種互補的盈利模式，三種盈利模式下來，讓門店營收達到了最大化。也就是：外帶＋外賣＋堂食都有了。


    5

    成功不是偶然
    靠的是不斷學習

    幾年前，老馬還在海南做生意，可以說是個餐飲跨界者，于是四處學習，研發了一次性火鍋，就是前文中的那種可以在電磁爐加熱的鍋。一年多前，他開始做火鍋食材小超市，做這個決定，靠的是不斷學習后的敏銳判斷。

    這一年下來，老馬跟白老師多次咨詢溝通，也對門店做了多次創新。從推出測試店，到自己開直營店，以及現在開始拓展加盟店，這種新模式的小店成為餐飲企業的創新模式。


    本質上都是為了挖掘顧客需求，并滿足顧客需求，而滿足顧客吃飯需求，并非只有餐廳堂食一種形式，有時候換個思路，也許就會柳暗花明。


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