在餐飲行業，海底撈一定是繞不過去的一家店。這家成立于1994年的火鍋店，在24歲的時候成功上市，成為一家國際知名的餐飲企業。海底撈的成功也吸引了眾多模仿者和學習者。七八年前一本《海底撈你學不會》風靡全國，大家都在學海底撈。

但光從服務著手，就能學得像嗎？很多餐飲企業學海底撈強化服務，即便學到了百分之七八十，但總差那么一口氣。

在《非對稱思維》一書中，宗毅指出，海底撈玩的其實是一套組合拳，用的是“非對稱競爭”中的“多維打單維”的戰法，絕不僅僅是服務一招鮮。

海底撈打的是組合拳

海底撈的“多維優勢”至少有以下方面：

第一，標準化保證產品自身的品質和供應效率。

火鍋的靈魂在于底料和蘸料，海底撈在發展中的重要舉措，就在于把底料和蘸料標準化。海底撈研發部門統一湯底、蘸料配方，具體到門店只要進行原料調配，剩下的上菜和輔助顧客下菜沒有什么技術含量，只要通過統一采購做好來源管理、確保食材新鮮即可。

這就確保了它的產品品質，雖談不上驚艷，但在同價位的餐飲市場里絕對在良好線以上，和很多火鍋店比起來明顯更有競爭力。

做餐飲，味道是保證；在大眾點評上看對海底撈的評價，會發現在味道這一項海底撈的整體得分還是挺高的。

第二，通過賦能員工，間接提高客戶滿意度。

服務是海底撈的強項，海底撈不是被動地滿足客戶需要，而是要超出客戶的預期。海底撈對門店店長采用的北極星指標就是顧客滿意度。雖然這個指標很難具體描述，但很重要，顧客滿意了就會多來，不滿意就會用腳投票。海底撈總部會組織一隊“神秘訪客”親自去店里體驗、考核，考核之下就是放權賦能。通過這種賦能授權，員工可以提供更靈活、更個性化也更有人情味的服務，進一步提高顧客的品牌忠誠度——這樣北極星指標就能夠持續發出光芒，照亮企業的發展之路。

第三，社交屬性引爆自傳播。

火鍋天生自帶社交屬性，海底撈利用這一點，在服務細節上進行改良，使這種社交屬性不僅局限在店里，更通過社交媒體擴散出去。海底撈從不缺營銷故事，還能讓顧客自覺自愿在朋友圈里轉發。

海底撈聰明地提升了火鍋在裝盤、擺盤上的美感，五顏六色一下子擺滿一桌，即刻就能拍照發朋友圈。還有，海底撈聰明地作彩蛋植入，比如單身女孩去吃火鍋的時候主動放個大熊玩具陪伴，又比如給睡覺的寶寶準備一個嬰兒床讓媽媽們吃得更放松，再比如給勾破絲襪的商務女士送幾雙新絲襪，還比如讓等位的顧客疊千紙鶴、滿天星抵菜價……

第四，借勢營造消費場景。

海底撈努力做到全方位滿足顧客視覺、聽覺、嗅覺、味覺，以及社會心理、地位和社交場景、情感的需求。2018年，一名“抖友”連續三個月在海底撈直播自制番茄牛肉飯，配上抖音自帶的BGM，引起了年輕人的好奇心和從眾心理；還有抖音網紅發明了“雞蛋灌豆腐魚丸吃法”“海鮮粥佛系吃法”等。

這些短視頻爆紅后，海底撈第一時間培訓所有門店員工，學習所有抖音同款配方，不斷地把好玩的、自娛自樂式的元素加入菜單，應用到海底撈的消費場景中。

第五，模塊化的小團隊管理模式讓它快速復制擴張。

海底撈將旗下的底料加工、物流配送、供應鏈管理、門店裝修、一級服務人員培訓等業務全部分拆，實行條理清晰的模塊化管理，為其在產業鏈上布局做好鋪墊，也讓它在與供應商的議價中有了更足的底氣。

更重要的是，這樣的拆法讓每個團隊專注于把某一塊工作做精做專，在確保公司擴張效率的同時也能保證各門店絕不走樣。立足未來，深入布局整個產業鏈的公司集群才是海底撈真正的核心價值所在。

最后再說一個小細節，海底撈的營業時間普遍要比其他餐飲企業要長，在北上廣深一線城市某些店甚至做到了24小時營業，哪怕到后面顧客寥寥無幾，仍然熱情招待、一絲不茍。

為什么要堅持24小時營業呢？難道不怕浪費水電費、人工費嗎？想想現在街頭的24小時便利店，道理就很容易想明白了。一方面，有很多人，比如加班開會的企業員工、習慣吃夜宵的特殊顧客群體，對于深夜吃火鍋還是有需求的。

隨著城市夜生活的愈加豐富，夜生活會有越來越多的參與者，他們會給營業時間更長的門店帶來更多機會。除了少數人更具獵奇性，大部分的人更傾向于選擇熟悉的東西，去熟悉的餐館。海底撈通過延長營業時間，錯開和對手的激烈競爭，讓顧客在特定的時間第一個想到的就是它，慢慢地在顧客心中夯實了自己第一選擇的位置。

▲圖 海底撈的業務體系

這就是為什么海底撈大家學不會的原因了，因為它不是單點突出，而是全面制勝，持續改進各個方面，集結組合成了一支艦隊。

非對稱競爭：永遠被模仿，從未被超越

這種打法其實源自軍事上的“非對稱競爭”，這種模式就是“多維打單維”。

如同2003年伊拉克戰爭時，戰爭一開始，聯軍就采用“空地一體化”打法，在大規模空襲的同時，地面部隊迅速攻入，迂回穿插到縱深中去。這就形成了一種全局的、戰略上的非對稱優勢。因為有強大的信息化作戰力量和精確制導武器的支撐，這種空地一體化作戰的效果非常明顯。

在商場上，像海底撈這樣構建“多維打單維”的非對稱競爭優勢，越是這樣的企業學習門檻越高，競爭對手也越難模仿到位。

海底撈已經玩“信息戰下全維精確快速打擊”模式了，很多的同行還停留在“二戰”的作戰模式上。如果只學海底撈的表面，學它的產品、學它的服務項目，很容易學一家，死一家。因為這只是看到了浮在海面上的那部分冰山，下面最深層、最靈魂的東西才是最需要學的。