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    海底撈暴跌近2000億，“極致服務”的牌不好用了嗎？

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    56天暴跌2000億，這是海底撈第N次登上熱搜。

    自2021年2月16日至5月7日的56個交易日，海底撈股價從85.80港元跌至43.15港元，市值2287億港元，較2月最高市值時驟降2085億港元。這就是被媒體廣泛報道的“56天暴跌2000億”。

    與市值暴跌形成鮮明對比的是海底撈的市場擴張節奏。
    海底撈年報顯示，2020年全年，海底撈新開554家門店。而在2019年底，海底撈的門店總數為744家，這相當于海底撈在2020年開出了超過過去20多年開店總規模70%的新店。
    一個加快做市場增量的頭部品牌，被資本市場叫衰，為什么？
    海底撈的“招牌”是這樣煉成的
    海底撈將服務做成了“招牌”，海底撈=餐飲服務；餐飲服務=海底撈，海底撈成為餐飲服務的標桿，甚至是“天花板”。近幾年，有很多餐企去對標海底撈服務，但鮮有成功者。海底撈服務“招牌”的背后，是很多企業模仿不來的企業運營機制。
    海底撈的師徒制迄今仍然是很多餐企學習的對象，因為這種內部晉升的機制促成了海底撈的內生長，成就了海底撈的人才儲備庫。
    新店長是由老店長帶出，這就是海底撈的師徒制。為了鼓勵師父對徒弟傾囊相授，保證文化的傳承與創新，海底撈推出了配套的利潤分享機制。

    首先，A級店面的店長才有資格帶徒弟，其次，師父的工資分為基本工資和浮動工資，其中，浮動工資屬于利潤分享的范疇，師父可以選擇自身餐廳利潤的2.8%，也可以選擇自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
    如果選擇后者，那徒弟、徒孫的能力將直接與師父的收入掛鉤，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資，徒孫門店利潤的1.5%自動計入師爺的浮動工資。
    是的，在海底撈，擁有百萬年薪的年長并不鮮見。有媒體報道海底撈店長的平均月薪在5萬左右，好店長在10萬左右，高出同行數倍。
    師徒制+超高現金激勵政策，促使海底撈實現了人才的裂變與文化的傳承。
    以此為基礎，海底撈還做了三件事情，一是“放權”，即對員工進行充分授權，免單、送禮物、送菜品……這些服務的背后，是海底撈授予了一線員工充分的權利，才能讓這些“需要成本”的服務成為日常。

    二是“看得見”的發展空間，海底撈的內部晉升機制、較高的薪資水平，極大激發了員工的工作熱情。

    三是與顧客滿意度掛鉤的考核，顧客滿意度與員工努力程度是海底撈的考核指標，在海底撈看來，員工努力了，顧客滿意度有了，門店的生意就來了。
    海底撈的服務“招牌”就是這樣煉成的。師徒制讓服務的精神甚至精髓能夠傳承下來，而充分的激勵又能夠促進員工真正發自內心地去付出。對于其他企業來說，模式本身容易復制，不容易復制的是高出數倍的薪資，以及海底撈長久以來積淀形成的內部文化。

    “服務”招牌到底好不好用？
    海底撈的王牌不是押在廚師身上，而是押在了店長身上，這在餐飲業并不多見。事實上，餐飲業也鮮有將服務作為競爭壁壘的品牌，因為“服務”這張牌真的不好打。
    網友曬在海底撈收到的玩具
    海底撈之所以力推服務作為品牌競爭壁壘，也不是一蹴而就，且與其所在的品類有著莫大的關系。相對于其他餐飲品類，火鍋是一個口味差距不易拉開的品類，在大量介紹海底撈發展故事的報道中也常有提到，
    海底撈在成立初期發現很難與其他競對在產品上形成明顯的差異，反而是“服務態度好”為其招攬了很多顧客，這為海底撈持續強調服務品質埋下了伏筆。
    針對火
    鍋品類而言，
    不做口味差異，轉而另辟蹊徑通過服務鑄就競爭壁壘，事實證明很成功，但隱患也很大。
    服務本身就是一個極難標準化的運營板塊，對人工的依賴性很大，也意味著它的輸出彈性很大。服務的好壞沒有統一的標準，服務人員在自己理解的范圍內提供服務，顧客根據自己的感性認知去評判服務。在海底撈大肆開店的去年，也是我們聽到關于海底撈服務吐槽最多的一年。

    原因可以分析為來自兩個方面，
    一是海底撈去年的開店選址在一些下沉市場，很多城市開出海底撈首店。一些顧客可以說是在“久仰大名”的情況下去消費，高期待值下海底撈可能難負盛名。二是高速擴張的海底撈，優質店長的增速能否匹配門店規模增速，新門店員工的服務水平能否跟上品牌總體服務水平，這些，都是問題。

    服務的“尺度”很難把握，很難做到面面俱到。“段子”里的海底撈生日服務，很多人就表示，收到的不是“感動”，而是“不敢動”，“很尷尬”……被激勵政策“打了雞血”的海底撈工作人員是否存在過度服務，這個問題引起過太多爭議。但海底撈“敢”撤掉讓很多人尷尬的生日祝福嗎？“不敢”，現在海底撈的“尷尬”在于提供服務會有人說過度服務，不提供則會被人吐槽名不副實。在極致服務與希望不被打擾的需求之間，海底撈也很難找到合適的“尺度”。
    相對于餐品，服務其實更難創新。時至今日，海底撈的“出眾”服務還在于送頭繩、送玩具、現場拉面、生日祝福等。初體驗時，顧客可能會因新奇而感動，久而久之，人們習以為常后，甚至將這些視為海底撈服務的標配后，海底撈因服務而產生的“優越感”就會隨之消失。
    不易標準化，不易大范圍推廣，不易創新，海底撈在成為行業服務標桿的同時，也觸摸到了升級的天花板。當下的海底撈，亟需突破“餐飲服務=海底撈”的單一認知，形成包括服務但不限于服務的新競爭壁壘。
    欲戴王冠，必承其重
    近兩年，海底撈沖熱搜的頻率也有點高，且大多不是對品牌發展有所裨益的事件。
    #17元吃海底撈#事件起因是海底撈的一款牛肉粒小料加番茄底鍋湯底的創新吃法，引來了一批顧客利用該吃法薅起了海底撈的羊毛。其中有人在海底撈17元吃了頓火鍋，還嫌棄海底撈的服務不熱情，因此登上了熱搜。
    或是因為“羊毛黨”太多，海底撈撤掉了牛肉粒小料，又因此登了一次熱搜。因為換掉一款小料登上熱搜，海底撈的熱搜體質體現無遺。
    近日，海底撈又因為顧客在其店內“自帶”蟑螂吃霸王餐，且被訛詐千元而登上熱搜……
    作為一個不折不扣的頭部企業，一個擅長講故事、造話題等各類營銷手段的頭部企業，海底撈早已將自己送上了輿論的漩渦，餐廳一個小小的事件就可能引發輿論地震。所以，相對于其他餐企，一次食安事件，一個消費者不喜愛的舉動，都有可能對海底撈產生更深層次的影響。
    且看近半年來媒體對海底撈的報道還有哪些？半年血虧10億；全年利潤同比下降9成；張勇套現撤退中國……這些報道，對資本的信心一定有所影響。面對源源不斷的“小事件大熱搜”，以及虛虛實實的各類報導，“透明”的海底撈想要重拾資本信心，就必須做出點“實事”。
    從“看”海底撈到“吃”海底撈
    究根結底，海底撈其實并沒有無可替代的優勢。對于餐飲消費者來說，服務所產生的價值感遠比不上餐品本身。餐品才是最終促成無限回購的關鍵要素。
    反觀海底撈，在其產品體系中，并沒有所謂的爆款或是拳頭產品，唯一一個爆起來的“番茄牛肉粒”還是一款來自自助小料與鍋底結合的“DIY”餐品，對海底撈的整體營收并未有多大幫助，甚至可能因“羊毛黨”拉低整體利潤。
    總而言之，海底撈的產品，乏善可陳。對此，有人可能會持不同意見。很多人認為做品牌，特別是做大規模的連鎖品牌，需要的并不是驚艷的產品，而是一個不落后的產品結構和完善的品牌體系。但是，任何時候都必須承認，做餐飲，消費者最樂見其成的品牌亮點永遠是餐品本身。
    對于餐品競爭，海底撈做了什么？在其他品牌努力宣傳毛肚爆品的時候，海底撈在講服務的段子；在其他品牌標榜食材新鮮度的時候，海底撈在講服務的段子；在其他品牌大刀闊斧進行場景升級的時候，海底撈還在講服務的段子……終于，聽眾有些膩了。
    那么，海底撈當下的癥結已經不在于如何將服務模式傳承下去，而在于如何將去海底撈“看服務”消費認知轉變成去海底撈“吃火鍋”。打造并鞏固自己的產品競爭壁壘，才是海底撈當下所欠缺的競爭優勢。
    在各類媒體的報道下，利潤下降、市值縮水的海底撈多少被染上點悲觀色彩。
    其實海底撈經歷的是所有餐飲品牌都曾經歷或是將會遭遇的一種發展瓶頸——創新疲軟。對于海底撈來說，無論在服務層面，抑或是在餐品層面，創新都會是它突破瓶頸的最佳出路。而頭部企業的創新會更容易也會更難，容易是因為頭部企業的實力使然，難是因為消費者的眼光會更加挑剔，無論如何，我們都期待一個在“逆鏡”中突破自我的海底撈。
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