海底撈最近2周，持續成為熱點新聞。
11月5日，海底撈發布公告表示，將于2021年12月31日前逐步關停300家左右經營未達預期門店，其中部分門店將暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。
5日晚上，海底撈也通過官方微博發布了“致關心海底撈的朋友”的一封信，表示部分門店經營未達預期主要源于2019年開始的快速擴張策略。信中提及了因快速擴張造成經營未達預期的幾個原因：部分新開門店選址不合理、內部組織架構變革讓各級管理人員“無法理解且疲于奔命”、優秀店經理數量不足、過度相信“連住利益”的KPI指標，以及企業文化建設不足。這也是此次啟動停業整合行動后所要解決的問題。
這一消息，立即沖上了熱搜，排名第一。
立即有朋友，媒體人問，海底撈出了什么大問題？還能撈多久？還能撈多久？
先從公告看。
海底撈公告，展現出一個大企業應該有的風范，敢于承認錯誤，不藏著掖著，對股東負責，對社會公眾負責，特別重要的是，對員工負責，關300家店，不裁1人。300多家店，每家店120多人，應該涉及到3萬名員工，展示出了大企業應該有的擔當。這也解開了很多人常常問我的一個問題的答案，“海底撈的員工為什么工作那么辛苦，還能流露出發自內心的微笑？海底撈為什么員工流失率那么底？”
因為海底撈是一個對員工負責人，讓員工沒有后顧之憂，有歸屬感的企業。
接著，公告尋找原因，為什么關店？
共有4條：
1、 部分門店選址錯誤；
2、 組織架構調整讓管理人員疲于奔命；
3、 優秀店經理不足；
4、 過度相信利益連住的KPI考核，企業文化建設不足。
然后又給出了解決方法，由集團總裁楊曉莉帶頭，執行啄木鳥計劃。
1、 持續改善運營不佳門店；
2、 回歸到大區管理模式；
3、 大力倡導雙手改變命運的價值觀，提倡奉獻精神
4、 若集團平均翻臺率不達到4，原則上不開新店。
從公告可以看出，海底撈已經壯士斷腕，下定決心回歸到讓它成功的幾個關鍵點上，恢復原氣，指日可待，畢竟300家店只占1597總門店數的不到五分之一。
那么海底撈成功的關鍵點有那幾個？
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第一、 海底撈的創新能力。
很多人認為海底撈的核心競爭力是人力資源能力。其實，海底撈的管理體系信奉的是德魯克的管理方法。德魯克認為“企業的終極目標是創造顧客，創造顧客的方法只有兩條，一個是創新，一個是營銷。”海底撈用這兩個方法，每開一家店，就火一家店，每開一家店，都要排長隊。餐飲行業的很多創新都是由海底撈創造的。免費小吃、美甲、眼鏡布、手機袋等。海底撈也是最早就建立了創新體系和創新激勵機制的餐飲公司，無論前廳后廚，無論職位高低，想到了好的主意和改進，都會得到獎勵，按月分為A類創新、B類創新，進行提報，評獎，形成了人人爭先搞創新的火熱局面。
正是海底撈，通過持續的創新，把火鍋這個品類持續的做大。原來火鍋在消費者排名中，只能排到第9位，現在已經超過小吃、快餐、川菜等，排名第一，成為消費者想吃飯時的首選。
海底撈要恢復原氣，穩定局面，持續發展的話，第一個，就是要恢復自己的人人爭先創新的局面，這樣，海底撈就會成為一個基業長青的偉大公司。
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第二、 組織架構回歸和文化回歸。
海底撈的價值觀，“雙手改變命運”。創始人張勇一直想讓更多的服務員通過雙手改變命運，每個月掙更多的錢，有更大的舞臺，所以加速了開店。為了激發員工積極性，海底撈率先在火鍋行業推行了計件制，比如拿一盤菜，可以提3毛錢，端一盤肉提5毛，服務一桌客人獎3元等，引起了各個餐飲企業爭相模仿。
在2016年進行了組織架構調整，包括激勵機制。先取消了大區，開始執行總部+教練+抱團小組的模式。在開店模式上，利益驅動，執行師徒制。師傅可以拿自己店的利潤的0.4%，拿自己徒弟門店的利潤的3%，自己徒孫門店的2.5%。這樣的激勵機制，激發師傅帶出更多的徒弟，帶的越多，拿得越多，加速開店。有的師傅每個月居然能拿到10-20萬，非常驚人。蘿卜多了不洗泥，優秀的店經理反而不足的現象，只注重數量，不注重質量。這也是公告中說的，優秀店經理不足的問題。
以前每個大區，都有一個非常強悍的大區經理，統籌一方，比如北京大區的袁華強，西安大區楊小麗等，親臨一線，能聽到炮聲，讓聽到炮聲大將在現場做出決策。
現在只有張總在新加坡做決策，對疫情產生了最大的誤判。新冠疫情暴發后，海底撈仍不減開店速度，新開業門店544家，平均每天新增1.5家店，創下了公司成立以來擴店速度最快的歷史紀錄。2021年上半年，海底撈再次新增299家。截至今年上半年，海底撈門店數量已達1597家，即便減掉即將關停門店后，總數仍在1300家以上。
回歸大區制，讓一線的大將做決策，越貼近市場，決策越可能正確。
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第三、回歸雙手改變命運的價值觀。
由于計件制和師徒制，都是以利益為核心，驅動員工的工作積極性，打破了原來的溫情脈脈的家文化。以利相交，利盡則散。
這就是海底撈在公告中反省的，太注重利益的鏈接了，而忽視了企業文化，原來的家文化，蕩然無存，有的只是對利益的瘋狂追逐，這是對海底撈核心競爭力的嚴重侵蝕，好在現在海底撈已經完全意識到了問題的嚴重性。開始向文中所說的，向“雙手改變命運，奉獻精神”的回歸。
海底撈最大核心競爭力之一就是企業文化，每個員工都把企業當家一樣愛護。我親身經歷的事，到上海出差，正值7月份，到員工宿舍，悶熱，問員工為什么不開空調，員工說怕浪費電。強大的企業文化，產生了非常強的凝聚力和工作積極性，而且讓管理變的簡單了，一個20出頭的小姑娘的就可以管理160多人的店面，年產值高達5000多萬。
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第四、 啄木鳥計劃。
每個餐飲企業，都有遇到挫折，需要救治的時候。少海底撈一直就有這樣的工作流程和項目，以前叫天鵝行動。針對出現問題的門店，組織公司的高管、各相關職能部門一起進行會診，提出改進方案，并監督執行，看效果。以前是為了每個門店更加優良，現在是治病救人。
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第五、 把握趨勢。
海底撈最大的成功，讓別人無法復制的，學不會的，其實是對趨勢的把握。海底撈信奉的是德魯克的管理理論，德魯克說，未來很難預測，但人口變化或人口變化的趨勢卻是可以準確預測的。海底撈正趕上中國人口紅利，一個快速發展的國家，年輕人大量過剩。而現在，這種經歷已經消失，大多數餐廳都招工困難。
現在最大的趨勢是什么？對餐飲業來說，肉眼可見的就是數字化、外賣和新零售，抓住這種趨勢，可能會創造超越海底撈的偉大公司。
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第六、 品牌的梳理。
2018年，一家著名的營銷策劃公司對海底撈進行了全面的升級。全新升級了VI，提出了HI這個超級符號，符合了海底撈全球化的發展戰略。但卻提出了一個莫名其妙的“一起嗨@海底撈”的口號，給海底撈加了一個前綴，加前綴的方法沒有人用過，也不符合習慣，在很多應用場景下，都無法應用。所以大家很少看到他的應用，就相當于海底撈沒有廣告口號。
同時，去掉了原有的品類，沒有了火鍋這個品類名稱。品類直接對接需求，沒有了品類，可能會符合海底撈多元化的擴展需求，但卻削弱了海底撈對火鍋這個品類的主導力量。
此外，海底撈餐廳環境也發生了巨大的變化，由以前的黑紅簡約的國際范風格，變成了小清新的日韓風格。這讓以前男女老幼都喜歡，都能進的海底撈餐廳，變成了只有小清新喜歡的日韓風格的消費者才能進的餐廳。大大縮減了海底撈的受眾范圍。讓海底撈的翻臺率迅速下降，從原來的5.28下降到了現在的不到3臺。這也是海底撈在公告中說，如果翻臺率達不到4，原則上不開新店，不擴張的原因。
如果海底撈能重新梳理一下品牌，對品牌的打造進行認真的梳理，進行有效的升級，才是提升翻臺率的有效方法。
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