汪小菲認為餐飲行業需要體驗式消費，俏江南錯失了一些機會

16歲，汪小菲留學法國，后又在加拿大進修酒店管理的研究生課程。等回國進俏江南任職執行董事時，他才23歲半。與母親深聊后，汪小菲覺得俏江南有自身用武之地。“那時俏江南開了16家店，但連市場部都沒有，也沒有人力資源部，大家都自己往那拼，”他認為，這與俏江南品牌定位不符，也為品牌建設提了些建議。

隨后兩年，他跟著母親學營運，把一些理論東西變得更接地氣，思考如何與餐飲掛鉤。

2008年北京奧運會逐漸臨近，汪小菲發現北京的外國人越來越多，“我覺得是不是該有些，有意思的國際性場所，引起些關注吧。”他說道。在他看來，這塊市場也很大。

2006年，他創辦首家Lan Club(蘭會所)，想做國際友人交流的匯聚地，由當紅設計師Philippe Starck所設計，共耗資3億元。Lan Club 2008年承擔了奧運會接待工作，鼎盛時期，他告訴李檬會所一天營收200多萬元。

在汪小菲看來，Lan Club更像是文創品牌。這里會為顧客備著長褲、皮鞋、紅酒，會所里有會議室、畫廊、酒吧、還能舉辦大型活動。這些與他在法國的所見所聞有關，人們為吃聚集在酒吧、餐廳門口，但都裝扮得十分精致。“它是種生活體驗”，他說。

汪小菲覺得，這段經歷最大的收獲，一方面是好的東西永遠被市場接受，另一方面借此結交諸多朋友。

北京奧運會同樣將俏江南的事業推向巔峰。彼時，俏江南憑借10000多字的標書，詳細陳述為何要擔任北京奧運會的服務商，成功躋身官方餐飲服務商。

再后來，俏江南極盛而衰，張蘭與汪小菲退出。回顧整段經歷時，汪小菲感慨頗多。他主要提到兩點俏江南錯失的機會：第一點，沒做中央廚房。彼時奧運會結束，俏江南搭建了強有力的采購和運營團隊，能做到集中采購、集中配送，配送均配備GPS定位。

“那時完全有能力做集中配送的工作，比如醬料的集中配送，”他說，這有助保證食材口味的一致，畢竟川菜所需調料很多。“那時完全可以走中央工廠去生產，但是沒邁出這步。”省錢、是否影響企業文化等顧慮因素，掣肘了俏江南本該前進的步伐。

其次，身為傳統餐飲企業的俏江南，在時代朝互聯網向轉變過程，沒意識到自媒體的重要性。“要學會用自己的媒體去發聲，”汪小菲感慨，過去那種不解釋、解釋反而越描越黑的心態沒法再適用自媒體，“你要占住第一時間利用好自媒體，把做了的事，沒做的事都講清楚。”

浸淫餐飲業多年，汪小菲對這口食生意也有自己的理解。比如，他談到，做餐飲的利潤應該來自節約成本，從很多變動的費用里節省，而非去菜里扣利潤，利潤也不是從營銷、銷售里出來的。

“先別學會如何花錢，先得學會怎樣省錢，省錢過程中再找不一樣的點切入，把效率帶動起來，再想未來如何花錢。“他說道，這與現在互聯網公司有差別，“現在是先想怎么花錢，然后是如何掙錢，再想怎么創造利潤，最后是怎么省錢。”

在國內餐飲企業逐步走向國際市場，將中餐國際化，汪小菲對此表示國際化中餐沒有必要，他認為中餐不可能出現連鎖性國際化品牌。他列舉了幾例，美國最火的中餐店Panda Express，并不算中餐，而是結合當地口味的中餐；有些國際化中餐品牌，如China club、Hakkasan，在英國、紐約都是最好的中餐店，可并非中國人創辦。

某種程度來說，汪小菲認為，中餐已國際化，沒必要為了國際化而國際化，需要符合某一時期的文化定位和企業發展狀況。他更是放言稱，做餐飲別把它當企業做，這是最大的誤區，餐飲行業要具備匠人精神。

汪小菲談到，外國人消費與中國有差異，那些成功的餐飲品牌其實是把設計、生活與店融為一體了。“好的餐廳跟時尚品牌很像，先到吧臺聊會天，喝點小酒，然后才用餐”，整體用餐時間很長，酒水和餐飲各占一半，是體驗式消費。

但在國內想轉變為體驗消費模式，對餐飲企業而言，有諸多挑戰。他覺得上海體驗式消費氛圍更濃厚，北京就是那種單純去吃。在汪小菲看來，吃應當被視為件很重要的事，“不是為了吃而吃，而是有機會與好友相聚，享受吃的過程。”

寫在最后：

俏江南錯過的機會也許是很多餐飲企業都錯過的機會，時過境遷，如今的餐飲企業會變得更加理智，更加注重風險。點擊下面的的二維碼，告訴你開餐廳前一定要注意的幾個問題。