從虧損百萬到開出220家店，他踩的坑99%餐飲人都要注意！

“錯把風口當能力”是鄭錦清總結第二家門店倒閉的主要原因之一。

鄭錦清是令狐沖窯烤活魚的創始人。2013年8月，他在福州開了第一家烤魚店，借著當時烤魚的風口，生意紅火。誰知，順勢上馬的第二家店不僅讓他損失上百萬，還賠掉全部身家。

憑著不服輸的精神，鄭錦清在隨后的5年內，陸續開出了200家門店。

一路走來，鄭錦清有不少感悟，面對餐飲創業路上的大小陷阱，他又是如何面對和做出抉擇的？

第一個坑：選址錯誤，損失上百萬

2013年，烤魚的風口剛剛興起，外婆家在杭州推出“爐魚”子品牌，主打烤魚市場。而南方的深圳，“探魚”橫空出世，創造了單日最高16次的翻臺率。

踩中風口的令狐沖，也同樣生意火爆。

同年8月份，令狐沖第一家烤魚店在福州溫泉支路開張。因為門店裝修相對豪華，每天還有歌手駐唱表演，娛樂氛圍極其濃厚，但客單價卻只有50元—60元，走高性價比路線，讓令狐沖店外排起了長龍。

三個月之后，趁著第一家店大獲成功的時機，鄭錦清將令狐沖帶到了泉州，但選址商場的戰略性失誤，使他大受挫折。

據了解，泉州新店位于一家新開的商場，并沒有什么人氣。就餐時間，一整層樓大大小小的餐飲店鋪，都很難看到人影。其次，商場每天營業時間有限，晚上21:00就會打烊，這嚴重影響了令狐沖的營業收入。

最后的結果，也可想而知。那家商場里，包括令狐沖在內的所有餐飲門店都關閉了。為此，鄭錦清賬面虧損超過百萬，幾乎將自己的全部資產都搭上。

“現在回過頭來看，我們當時并沒有真正弄清楚第一家門店火爆的原因是什么，就盲目擴張。”鄭錦清說。

他告訴洞察君，之后復盤時才發現，前后兩家門店經營狀況天差地別，是因為每天晚上22:00至凌晨2:00，還有很多顧客在令狐沖第一家門店就餐。這一宵夜時段的營業額，可以占到全天營收總額的30%—40%。

“可能商場客單價更高，他們一天只要經營8-9個小時就可以。而街邊店沒有營業時間限制，令狐沖可以經營14-16個小時，一天差7個小時，一個月、一年下來，就很可觀了。”

短暫受挫之后，鄭錦清在朋友的幫助下，以街邊為主，開出第三家、第四家令狐沖窯烤活魚，結果生意都不錯。這也讓他領悟到：性價比，才是令狐沖的核心競爭力，店面選址上，令狐沖也明確要以街邊店為主，有別于爐魚、探魚以商場為主的模式。

截至目前，令狐沖在全國擁有200多家門店，其中，加盟門店與直營門店占比為6:4，足跡遍布福建、浙江、山東、河北等省市。

第二個坑：工作強度大，員工流失高

高性價比和較長營業時間，讓令狐沖在激烈的市場競爭中脫穎而出。但隨之而來的問題，也讓鄭錦清頭疼不已——員工勞動時間長，勞動強度大，導致流失率較高。

“在隔壁商場，他們一天可以只工作10個小時，在你這里卻要上14個小時班，”鄭錦清分析說，“而且商場顯得更體面，油煙也沒有街邊店大，那么，他們為什么還要留下來？”

針對這個情況，鄭錦清學習脫胎于華萊士的“福州模式”，制定了一個激勵機制，允許員工入伙，成為門店股東，從而間接提高員工的積極性。

雷海萍是令狐沖第一家門店的店長，現在已經升為區域經理，主管7家門店。

據她回憶，當初鄭錦清拿出部分股權，希望員工入伙，她因為積蓄不夠，沒有第一時間入股。后來，鄭錦清以無息貸款的形式，將兩股門店股權售予她。

“當時門店投資額在100萬左右，兩股就相當于2萬元，以工資抵扣的形式，我大概用了一年左右的時間還清。”雷海萍說。

令狐沖的股權分紅周期，一個月一次，數額與門店當月經營利潤掛鉤，主要目的是讓員工每個月都能獲得收益，從而更有動力參與門店經營。

雷海萍的兩股股份，最初每個月可以分到2000塊的分紅。而現在隨著門店數的增多，她參股的門店數也達到6家。每個月工資與分紅收益的比例，可以達到6:4。這也使得她可以在福州購買房子與車子。

在福建省餐飲文化促進會秘書長許安心看來，員工入伙的機制，讓員工的身份和心態發生了轉變，“他們從打工者變身小老板，門店經營的好壞跟他們的工資直接相關，動力自然不一樣。”

第三個坑：產品質量不穩，業績下滑

在解決選址定位、員工激勵等問題之后，令狐沖迎來快速發展的時期，僅2017年4月，就一個月開出28家門店。

但一個決定令狐沖生死的問題，卻悄然浮現，回憶往事時，鄭錦清也心有余悸。

他告訴洞察君，從去年開始，有一段時間，令狐沖不斷有加盟門店關門，倒閉率大概在20%左右，“下滑最厲害的時候，就像拉肚子，根本止不住”。

于是，如同當初第二家門店倒閉一樣，鄭錦清又開始了一場新的反思，他發現問題主要出現在兩個方面：一、產品迭代慢、品質不穩定；二、消費群體在改變，服務跟不上。

據了解，為了配合門店的擴張，鄭錦清很早就開始做令狐沖烤魚的標準化。烤魚的醬料汁都在供應鏈后端生產，并提供給不同門店使用，降低了對廚師的依賴，做到了去廚師化。 

“門店數量和口味之間，肯定會有取舍，餐飲企業為了做連鎖化，勢必要提高標準化程度，因此，口味肯定會受影響。”

不過，也正因為過于注重標準化，沒有重視大廚的作用。過去很長一段時間，令狐沖的產品沒有進一步升級，導致了危機的出現。

鄭錦清還記得，當初為了標準化，他花60萬買了一個設備，將魚在中央工廠殺好，然后冷鏈運輸到不同門店。但是，沒過多久，他就發覺不對，“魚類產品對口味要求比較高，即使用冷鮮技術保存，但魚殺了6-7個小時，跟在店里現殺，口味絕對不一樣”。

為此，他將設備砸掉，在店里重修殺魚池，保證每一條魚都是現殺。與此同時，被遺忘的大廚也“請”回來，“將脫掉的廚師服還給他們”。

但不同的是，鄭錦清告訴洞察君，這些請回來的大廚，并不服務于某一個具體門店，而是在中央工廠里，注重供應鏈環節產品的研發。

“這是一個很簡單的數學問題，”鄭錦清說，“一條魚的成本可能只有30元，可是，如果將不新鮮的魚賣給客人，有可能一傳十，十傳百，你愿意為了30元，失去一百個客人么？”

在他看來，現在全國有5萬家烤魚店，即使江邊城外、爐魚、探魚等品牌的所有門店加起來，也不到市場總額的10%。

因此，鄭錦清希望能夠繼續深耕烤魚這個品類，將令狐沖打造成全國領先的烤魚品牌。畢竟，“沒有過時的品類，只有過時的品牌”。

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編輯丨陳   歡

視覺丨德   同

責編丨陳   歡

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