王衛說，不論是21萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。“員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。”
他的觀念里，外功、心法和信仰一脈相承、尤為重要。有了心法，可以為員工一舍再舍，把公司利潤一降再降。這些都是順豐打造穩定團隊、保證服務質量的前提。
一家企業發展離不開員工的付出，只有領頭人布局戰略方向，基層員工矢志不移執行下去，企業才能上下一心才其利斷金。
一般來說，快遞小哥的背景、文化程度和餐飲業的基層服務人員是一樣的。那么王衛是如何管理一個40萬人的龐大系統的呢？王衛的管理方式對餐企而言有沒有值得借鑒的地方呢？
王衛的管理“四心”法和海底撈、星巴克、西貝、喜家德等標桿餐企，到底如何管理，才能讓員工心甘情愿為企業崛起而奮斗、拼搏！
1
王衛的愛心VS海底撈的家文化
在王衛的管理體系里，對待員工首先要從“愛”的角度出發。像家人一樣關心、關愛自己的員工和同事，這尤為重要。
王衛是如何踐行“愛心”的呢？
2016年4月份，“順豐小哥被連續掌摑”事件一夜之間傳遍大街小巷，而王衛的處理方式，把他的愛員工之心體現得淋漓盡致。
△順豐快遞小哥被連扇耳光
新聞爆出后，王衛第一時間在微信朋友圈放出狠話表明態度：如果我這事不追究到底，我就不配做順豐總裁！
最終這件事得到了妥善處理，車主主動向快遞小哥道歉。在大家都以為事情結束了的時候，我們來看看幾天前順豐上市的聚光燈下出現了誰？
沒錯，上圖被圈出來、一起敲響上市鐘聲的就是去年被打的那個基層快遞小哥。
和順豐一樣，在餐飲行業中海底撈也以愛的“家文化”聞名。
那么，怎樣播下愛的種子，才能讓員工把海底撈當家？
海底撈創始人張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家里人！如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會。
海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生，換洗被單。
公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。
海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務員的張勇知道，服務員的工作表面看起來不累，可是工作量相當于每天走10公里的路。
海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。
如果你的姐妹結婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。
2
王衛的舍心VS星巴克的慷慨
很多老板也許會想：“憑什么呢？為什么員工要跟我分錢？他又不是我的孩子。”
隨著順豐上市，另外一條新聞也一連幾天霸占著人們的手機屏幕：上市當天王衛為全國40萬員工發了每人最少1888元，最高1萬多塊的紅包。
這筆紅包總數多大？是14億！
有人說王衛身家2000億，14億對他來說是九牛一毛。
但事實是這2000億只是資本市場對王衛股票的預估值，并不是王衛的真金白銀，而且這些股票也無法即時套現。據內部消息說，這筆錢是王衛動用人脈關系借過來的。
王衛坦言：人們可以對自己的孩子“舍得”，為什么不能對員工“舍得”？
如果領導者對員工的愛心是虛偽的，那么面對很多可以給予、慰勞員工的機會，他們也不會與其分享。領導者只有具備了真正的愛心，才會有對員工的舍心。
餐飲業和零售業的生意好壞很大程度上取決于它們的服務水平。
許多以服務為主的企業都以削減員工的福利待遇來壓縮經營成本，以謀求短期的利潤。
但從長遠角度來看，這種以犧牲員工利益來壓低成本的做法會直接影響到員工工作和服務態度，最終影響店里的生意。
在星巴克，員工基本福利制度包括：
1、為臨時工提供完善的醫療保健的政策。
2、股票期權制度。
3、股票投資計劃。
4、咖啡豆期權計劃。
5、股票期權獎勵。
我們都說“有舍才有得”，要想開好一家店，就必須方方面面撫慰員工的心，只有免除他們的物質和經濟的后顧之憂，他們才會為你鞍前馬后，不辭勞苦。
3
王衛的狠心VS西貝的家規
“員工需要公平，你給他公平。他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。”在順風的40萬員工中，王衛一直踐行這樣的管理法則。
但是他同時強調：這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
王衛認為，管理員工并不是“有福同享”這么簡單。好比父母對于子女的期待，領導者也會讓員工接受歷練，其中過程可能尤為辛苦。這樣的狠心并非出于痛恨，而是愛心與舍心的結果。
在其他同行不時爆出快遞小哥偷竊快遞的事件后，為避免自己人犯錯，王衛采取的做法是增加可能出現的偷竊成本，一經發現，嚴懲不貸。
在餐飲界也有一個以“狠”聞名的大佬——西貝賈國龍。賈國龍是內蒙古人，雷厲風行、處事果決，典型的北方漢子風格。
2016年11月28日晚，西貝被爆出用炒菜的鍋當盆具洗抹布事件。第二天中午，當媒體就此事采訪涉事餐廳時，該店店長表示，“抹布事件”情況屬實，當晚“閉餐”收拾餐廳時，的確有員工“用炒菜鍋涮抹布”。
但這位負責人同時表示當晚就收到了上層指示，29日早上店里早會時，就已經對廚房和前廳的工作人員進行批評，并處罰涉事的員工500元現金，另外還將對涉事員工“再次進行培訓”。
不等媒體將事態擴大，西貝已出“狠”招對員工進行處罰，所以當事情爆出后，基于公眾對西貝的態度，危機再也發酵不起來了。
同時西貝通過這種“狠”的管理方式在員工面前樹立了一個典型：雖然企業有“家”的文化，但如果誰不遵守家規，破壞家庭形象，西貝決不姑息。
4
王衛的恒心VS喜家德的過一點
“恒心作為最后的心法，讓你保證整個過程的連貫性，這樣才會成功。”王衛強調，比心法本身更重要的是讓它真正落地。
450家店只做4款水餃的喜家德，其價值觀：
永遠不相信自己能占市場的“便宜”，任何時候愿意比別人多付出；
別人能1000萬辦成的，我就花2000萬；
別人下一分力氣的，我就下兩分力氣。
這是喜家德基因里的“過一點”。
喜家德是一個長跑型選手，更愿意靠內功。
正所謂：內功有多深，企業有多久。
企業經營的最高境界是：永續經營，100年后企業還在。
喜家德給自己定的“任務”是：傳承百年，遍布世界。
高德福有自己一個獨特的“爬臺階理論”：不倡導企業發展無限上拋、走傳統的拋物線發展模式，他更堅信喜家德式的爬臺階，攢足了勁再往上爬，雖然不會升得很快，但會一直保持上揚姿態。
在王衛看來，只有持之以恒圍繞著這些規則，一層層真正執行，才有機會將管理做好。這四道心法缺一不可，環環相扣。如同練級一般，要將前面的心法練好，方能完成后面的程序。
經營管理一家餐廳也是一樣的道理，要先用“愛心”感動員工，再用“舍心”成就員工，才能用“狠心”約束員工，最后才能以“恒心”保證整套管理體系的運營。
各位餐飲老板，您平時在管理員工的過程中有什么心得呢？
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來源 | 鋪鋪旺
編輯 | 餐飲O2O-小貝
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