蔦屋書店：如何重塑企業與消費者的關系？構建用戶體驗管理體系

傳統產業開始將關注點轉移到為用戶提供優質商品和服務上來，一個以用戶為中心的體驗時代即將全面來臨。

客戶體驗正在為企業發展帶來效益，但是對于客戶體驗的規劃與管理，企業正處于不斷探索的階段，特別是對于結構復雜、產品類型眾多、產品體系龐大的大型企業，在進一步深化客戶體驗系統，管理客戶體驗的過程中，正面臨許多挑戰：

面對洶涌而至的時代變革浪潮，企業該如何應對？如何深入、細致地了解用戶，做到極致用戶體驗？

01

從產品經營向用戶經營轉型

工業化時代即將遠去，用戶群體需求越來越細分，運營的關注點逐漸從產品運營轉變到用戶運營上。

在傳統的營銷邏輯中，先制造出產品，再銷售產品，把一個產品賣給所有用戶。

而如今，圍繞一個用戶群，提供整個體系的各種產品的經營用戶模式，更適用于滿足消費者多元化的需求。

蔦屋書店創建于1983年，在日本書店行業整體受互聯網沖擊的時期，卻逆勢發展，在日本擁有1400家門店，50%以上日本人是它的會員。

蔦屋書店賣的不是書，而是生活方式。蔦屋書店顛覆了傳統書店的銷售模式，圍繞書店附近的人群，根據人群的偏好用不同的品類來填充書店，做到“一店多能”，與消費者建立了親密的經營關系。

經常光顧蔦屋書店的人會發現，在這里總能輕松“遇到”自己喜歡的書。蔦屋書店把選書這件事，交給了龐大的消費者數據系統。

通過門店 REID 系統，讓 POS 機能實時記錄顧客的購書情況，據此分析出顧客的讀書偏好，聘請專業的選書團隊精準選書。

數據驅動的用戶運營，使得每位消費者都擁有了不斷延展的的技術身份。這對于企業了解新一代消費者，為其創造個性化、體驗式的用戶經營模式十分重要。

企業為消費者提供的體驗越多，所記錄的消費者數據就越豐富，進而企業為消費者提供的體驗就越出色，形成數據與體驗之間的反饋螺旋。

02

體驗管理體系：讓客戶體驗管理更結構化、體系化

大型企業的復雜性注定其客戶體驗管理有其特點：除了要關注單個產品的客戶體驗水平，更要關注眾多產品形成的體系，能始終符合企業的整體目標。

E.E.A.S.Y. 體系正是在這樣的需求背景下提煉的創新體驗管理體系，是能適用于復雜產品體系的、數據驅動的、以產品持續創新的體驗管理體系。

相比起聚焦在單個產品體驗的體系，E.E.A.S.Y. 最大的特點是始終從產品生態的角度審視客戶體驗的價值，并且更聚焦在用戶體驗中重新發現商業的價值。

1、E.E.A.S.Y. 整體框架

在客戶體驗管理優化和創新過程中，對于體驗感知的量化、體驗價值驗證以及跨團隊跨業務協作存在的難點、痛點問題，結合深耕體驗行業的實踐經驗。

創新提煉出“體驗感知類數據”、“體驗狀態類數據”兩大類型數據、“體驗勝任力”模型，這三大核心要素，結構化的獲取客戶對企業、對平臺產品服務的感知；并驗證客戶體驗給企業的商業增長帶來的成效；體系化的構建客戶體驗研發的崗位職能、流程機制。

2、分步式核心目標：從量化到優化、從優化到創新

基于體驗管理勝任力模型，歸納提煉得出“體驗診斷”“體驗監測”“流程機制”“方法賦能”4個環節的體驗管理解決方案。

1）從量化到優化：“體驗診斷”“體驗監測”構建體驗衡量之本

在此階段我們主要幫助企業進行“體驗診斷”與“體驗檢測”，從企業的商業目標出發，診斷體驗管理現狀；

將體驗管理的目標并與企業的經營目標結合，細化與量化企業處于管理頂部的核心目標，真正實現從改善與提高產品與服務的用戶體驗進而實現企業的商業目標。

①體驗診斷：企業戰略目標理解；企業體驗管理現狀診斷；體驗管理發展藍圖；體驗管理工作規劃…

②體驗監測：指標體系構建；數字化監測工具規劃…

E.E.A.S.Y. 數據模型框架

“從量化到優化”的核心在于全面從客戶的視角挖掘體驗的發力點，以客戶體驗生命周期、客戶旅程為核心，基于“體驗感知數據”“體驗狀態數據”雙視角指標體系來監測、追蹤體驗的轉化效果。

在客戶體驗管理現狀診斷以及監測過程中，讓企業形成共識體驗目標、體驗問題、體驗機會點，梳理生命周期及旅程中現有的以及未來可能的產品觸點（體驗關鍵環節、體驗阻礙因素、體驗激勵因素）；

并對應到相應團隊（產品團隊、設計團隊、運營團隊、業務團隊等）以及相關指標（運營類、系統性能類、業務類、財務類等），進行體驗現狀診斷，挖掘體驗問題以及機會定位，階段化引領客戶體驗的實際落地，從而實現動態的、體系化的客戶體驗管理。

2）從優化到創新：“流程機制”“方法賦能”持續創造體驗價值

當通過體驗量化、指標體系的建立以及試點項目的運行之后，結合試點項目的經驗大范圍進行體驗工作的普及，開展流程機制；

并結合不同產品服務的特征，分階段分步驟迭代優化、規范化。并構建體驗工作開展所需的各種方法論庫、設計資源庫，從知識層面助力體驗工作的推廣普及。

流程機制：體驗決策管理；體驗監測復盤；體驗設計管理…

方法賦能：研究方法包括；用戶畫像庫；產品場景庫；設計控件庫；內部工作坊 …

03

如何落地？把用戶體驗放進每個流程環節

隨著用戶在品牌互動中地位不斷提高，傳統企業們紛紛開始對其與用戶的關系作出改變。

企業內部各個環節也希望聽到更多消費者的聲音，從中理解消費者的需求，并洞察品類發展的動向。

但是許多傳統企業的轉型過程并不那么順利，過去賴以發展的龐大組織架構、運作流程和業務，都可能成為轉型的羈絆。

美的從2012開始進行數字化轉型，將原來由供給端主導的產品研發與生產模式，轉變成用戶需求導向的商業模式。

但是美的在家電行業的發展涉足多個領域，八大事業部之間差異很大，如何將用戶需求洞察這件事落地到每個研發流程中，是美的當時面臨的難題。

2014年，美的設計了一套具有標準化的消費者研究機制。在思維理念層面，將統一的消費者研究核心理念——“洞察美的生活”，自上而下地滲透到不同的戰略、執行環節的角色中。

接著將美的整體產品研發流程，劃分為4個工作階段，嵌入8個用戶研究節點，同時制定了標準化的工作范圍、工具方法等，持續性地提升對消費者的洞察能力。

美的消費者研究機制從頂層設計出發，以消費者的角度對集團內部的用戶研究機制進行改善，把用戶體驗放進到企業的各個環節。

體驗數據作為反饋，也將幫助美的集團更好地洞見消費者所需、確定產品研發方向、促進產品的創新迭代，不斷為品牌價值賦能。

7-Eleven 在改善用戶體驗這件事上進行了幾十年的摸索，做到了面面俱到。7-Eleven 對用戶體驗的關注點不局限在商店這個具體銷售場景里；

從商店選址、產品研發供貨、員工管理、商品管理、消費者生活偏好等，從宏觀策略到微觀運營各個方面進行規劃，全面地塑造了令人驚嘆的體驗戰略構想。

未來的發展中，商業體驗思維結合數字化的體驗數據，在前期更聚焦企業的商業目標，幫助企業戰略的落地。

在后期通過不斷地監控反饋，來實現更精準地挖掘價值用戶，定位產品亮點和未來發力點，從而有效提升企業的未來商業價值。

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