▲掃碼立即報名 來源 | 筆記俠（ID：Notesman） 在今年“520”之前的5月16日，美國針對華為的制裁升級，特朗普意圖切斷華為的全球半導體制造供應鏈。 這個世間的常態，就是有人愛你，但也有人恨你。因此，被誰愛或恨實際并不重要，重要的是把自己的事情做好。 今天我分享的主題是華為戰略。分享內容分為以下4個部分： 第一，華為戰略管理的框架與核心內容；第二，戰略思想，主要從文化和價值觀上進行表述；第三，戰略規劃的組織和流程；第四，戰略規劃的一些核心方法。 眾所周知，華為2018年的全球銷售收入已超過8000億人民幣，并且在2B、2C傳統運營商、手機等領域均獲得了長足發展。 華為的發展分為幾個階段： 1992年之前，基本上是創業初期； 1992年-1994年，研發出了自己的產品； 2000年后，開啟全球化發展進程； 2010年后，華為手機也取得成功。 總而言之，華為在過去33年的發展歷程中，戰略相當成功。 這個“戰略”不是指華為引進的IBM戰略管理方法論，而是指華為自己的戰略，當然，同時它也是華為核心創始人任正非的戰略。 企業家天生又是戰略家。 如果一個企業的創始人，分毫沒有對未來的洞見能力，也沒有相應的組織能力和領導力，那么任何方法論都教不會他做戰略。 一個企業家，憑借自己與生俱來的創造力，就能設計出大致正確的戰略框架。這時，再教會他一套方法論，他的戰略能力就能從60分提高到80分。 假如一個企業家自身的戰略能力是70分，我能幫他提升到90分，但是有一點各位必須清楚： 戰略能力一定是企業家與生俱來的能力，也一定是企業家必須具備的核心能力。 即使學習到一些制定戰略的方法論，那些不具備戰略能力的企業家，也不見得就會發生根本性改變。 以華為為例，在沒有推行IBM的戰略管理方法論之前，華為就已經有了使命、愿景、價值觀，這不是在引入方法論之后才有的。而且，華為早年就曾以獨特的企業文化而著稱。 IBM在中國進行變革咨詢的業務，華為引進了它的戰略管理方法論——BLM（業務領先模型），也成為了IBM最主要的成功案例之一。 也就是說，當我們在談論 IBM方法論的時候，也不要忘記華為管理層自身的認知和努力。顧問團到底能對一個公司產生多大作用，還是要客觀地看待。 另外，企業家不能說“我請了一個顧問來做戰略”，而應該說“我請了一個顧問來幫助我做戰略”。做戰略這件事，一定是公司的管理層、創始人自身最核心的能力。 當然，華為戰略管理方法論的核心，還是BLM，屬于變革管理。一個企業由小到大，需要持續地變革，并且，在不同的戰略發展階段也需要不同的能力。 華為直到1992年之前都始終處于創業階段，談不上有什么管理方法；在1994年-1995年之后，華為研發出自己的產品，戰略重心開始轉移，仍在變革。 而且，一個公司的戰略方向再正確、方法論再高明，戰略制定仍舊要對應整個公司的能力。例如： 華為在國內市場把產品做穩定后進行的IPD（集成產品開發）變革，在面對全球化市場時的2C變革，以及后來財務全球化的IFS（集成財務轉型），這些戰略變革都是與公司能力緊密相連的。 ——管理變革，是公司落實戰略至關重要的一點。 總結來說，從大方面看，做戰略之前，必須先要有戰略思想、有靈魂、有文化價值觀，這些非常重要；另外在組織流程上，從戰略到執行要全流程通透。 我在1997年1月加入華為，當時公司的流程和制度都不太完善。 但那個時候，華為的企業文化特別好，我之所以愿意留下，就是因為華為有一種能夠鼓舞我一直向前的文化，我非常認同這樣的文化價值觀。 那時候華為的愿景是“全球通信產業三分天下，華為有其一”，追求“產業報國”，而隨著華為慢慢發展壯大，雖然“產業報國”幾個字已不再提，但公司命運確實跟國家命運緊緊連接在了一起。同時，這也成為激勵無數華為人臨危不懼、勇于奮斗的一個關鍵原因。 華為如今的愿景是“構建萬物互聯的智能世界”，但相較于愿景，文化價值觀的作用則更為重要。 外界一直流傳著不少華為文化，我個人認為，其中最能代表華為文化內核的有：成就客戶，艱苦奮斗，團隊合作，狼性文化，至誠守信，自我批判。 對此我總結一點，華為不是在做戰略規劃時才總結出這些文化價值觀的，這些文化一直都在，它們也是支撐華為從小公司發展到現在的重要因素。 1.為明天未雨綢繆 在華為，無論做什么工作，都講究“有組織保證”。因為對一個19.4萬人的龐大公司來說，如果沒有整體的組織保障，工作就沒法開展。 戰略規劃委員會，就是戰略規劃的組織。華為戰略非常有特色，從我2005年第一次做戰略規劃，直到2015年離職，這10年里，華為都沒做過多少次公司級戰略。 戰略規劃的核心內容，是制定業務上的戰略，業務的戰略又分為產品BU戰略和分區域戰略這兩部分。 為什么2003年是華為正式進行戰略規劃的元年？2003年之前，華為的戰略是每年定多少銷售目標，而且這個目標主要由任總一個人來定。但是2001年-2002年時，IT泡沫破滅了。 華為想從200億訂單做到400億訂單的想法落空了，公司也受到了負面影響。華為2001年招進了五六千名畢業生，就是準備在2002年擴張，不曾想那一年不僅銷售收入沒增長，反而下降了。 這個時候人力資源過剩，任總也非常痛苦，他不想讓華為背負裁員的罵名。 事實上，華為從來沒有主動裁員過，但那幾千人確實也沒那么多工作可做。當時華為非常狼狽和困惑，公司對市場預估過大，因此配備的資源太多，一旦遇到市場下滑，過剩的資源就很難處理。 2002年時， IBM的顧問陳清如跟我說得很清楚，他說：“2001年華為的銷售目標是200億，2002年就定到了400億，為什么是400億？華為在哪個客戶、哪些產品上的機會能支撐公司實現400億？什么都沒有。” 因此，2003年華為才必須改變了。 總結來說，首先看準市場，然后配置合適的資源去達到公司對市場的目標，這就是我對戰略的粗淺理解。 至于有人說，“戰略”一詞有很多科學的定義，我沒有那么直觀的認識，上述理解就是我對華為戰略的最直觀認識。 多年以來，華為都聚焦于產品線和區域的戰略規劃，這就是華為的戰略規劃核心。 在相當長的一段時間內，是戰略規劃委員會專門負責華為戰略，委員會的一把手就是輪值董事長徐直軍，華為的整個戰略體系，都是徐總從無到有推行出來的。 除了戰略規劃委員會，華為在產品線和大區都有戰略規劃部，這兩個部門下面還有各自的組織，一直深入到各大產品線和各大區域的一線。整個配備從上到下齊備，這就是組織保證。 華為戰略規劃委員會的歷任一把手，通常都是研發、產品出身；而在產品線和區域做戰略規劃的人，通常也都是老資格的研發人員或市場人員。 因為，這種人才擁有對市場和產品的多年體系化經驗，他們能夠拔高看未來。在2003年-2005年，華為涌現出很多核心高管，以及在一線經驗非常豐富的人才，他們都是1997年左右畢業進入華為的，在華為干了七八年，有大量實戰經驗，能夠思考和規劃未來。 可見華為在2003年推進戰略規劃的流程，既有其必要性，也有其可行性。但是，如果任總只是定個目標，讓下面的人去執行就完了，那么華為的戰略規劃肯定也推動不起來。 因此除了要領導做戰略，公司還要有一支有經驗、有能力的員工隊伍，否則戰略還是做不起來。 總結來說：企業在進行戰略規劃時，首先要看創始人有沒有把這件事做成的愿望，人人都覺得未來是不確定的，都覺得計劃趕不上變化，所以沒多少人愿意做規劃，這是第一種誤區； 其次，就算創始人很想做，但有沒有合適人才也是問題，如果一個蘿卜一個坑，挪不出資源來做未來的事，那就肯定做不來。 2.華為戰略規劃的流程 戰略規劃和年度計劃以及預算之間是什么關系？華為的戰略規劃通常會往后看5年。一般來說，3年內的戰略要求看得更精準一點，而4-5年的看一個大概趨勢就可以。 戰略規劃不是5年不變的，華為每一年都往后看5年，每年都在變。華為的中長期規劃強調的恰恰是變化，而不是不變，因為市場永遠是變化的。不可能做完一個計劃，5年都不調整，特別是在通信行業。 華為一般在4月-9月制定中長期規劃，10月-12月制定來年的業務計劃和經營預算，這兩項是一起完成的。而且，如果戰略規劃沒完成，就不允許做業務計劃和經營預算。 中長期戰略規劃制定好之后，不僅業務計劃要做出來，衡量的指標體系也要出來，而且考核指標都要一年一考核。假如考核指標不考慮長期，只聚焦短期的話，員工干活時也就看不到遠處。 在這里，戰略評估非常重要，評估是與員工的績效考核聯系在一起的，要評估：員工有沒有達到戰略所期待的程度？為什么達到了？為什么沒達到？ 評估完之后，考核要跟上。對于中基層主管，考核期可以較短一些，但對于BU或地區部的高級干部而言，如果對他們的評價期太短，就很難看出他們的工作好壞。 一般來講，他們的認知期也不會太短，而且通常都是帶著上幾千人的團隊，目標是上百億美金的市場或者產品。 在戰略執行層面，華為的流程是這樣：4月開始做戰略規劃，9月規劃基本告一段落，10月開始做年度計劃，1月年度計劃告一段落，有時在12月31日之前就能結束。之后，在未來的每個季度里，華為都會對規劃進行滾動管理。 作為企業，戰略規劃要最先從市場洞察開始，把握市場和客戶的需求。要弄清：自己所處的是一個增長的市場，還是一個相對平穩的市場？市場動態是什么？客戶需求的變化是什么？ 市場洞察也是戰略規劃最核心的內容，體現了企業對未來銷售業績的預期和對未來產品需求的預期，決定著將來的所有動作。通常，華為在4月-7月花三個月時間在流程上做市場洞察，到了7月，便會對市場有一個初步理解。 之后，根據這個初步理解，戰略規劃委員會通常會初步形成一個戰略指引，保證各個戰略單元在制定各自的戰略規劃時，不會五花八門、步調不一致。 具體來說，戰略規劃委員會會用一兩頁紙，寫下一些概要，比如：公司在未來5年，要求增長80%；重點是在手機方面發展還是在云計算方面；是以招應用型人才為主，還是以招創造型人才為主……把這些粗略地寫下來，發給各個戰斗單元。 7月，戰略規劃寫好了，這里面還可能涉及集團層面的協同。如果區域的戰略規劃對研發有訴求、對產品有訴求，或者說產品的戰略規劃對銷售有訴求，那么這個時候，各集團之間要進行一定程度的協同。 9月，做戰略規劃的評審，評審會議上，公司的大佬幾乎都會來，然后產品線或地區部的一把手親自匯報。不允許副職，或是主管戰略的副總裁上臺匯報，因為戰略的主體思路和責任都在一把手這里。 10月之后，戰略上開始資金導入。最核心的就是內容導入，盤算機會點，也就是預測來年公司能有多少市場機會、能完成多少銷售收入、能完成多少訂貨量…… 一切圍著市場轉，只要市場的銷售計劃和任務制定好，那么其他各部門就要根據市場的預測情況，來定自己的工作計劃。 財務和人力資源的預算，也必須依據業務計劃。為什么華為的財務體系和人力資源體系，相對比較出色，就是因為它們全都以業務為起點。沒有業務，也就什么都不用談了。 年度的業務計劃與預測，同樣每個季度都要滾動預測。預測過程中，如果我們發現完成任務有困難的話，就臨時召開會議。通常，華為的業務計劃和年度預算，每半年就有一次重大調整。 我們通常都是在7月調整，當然如果出現美國這種意外事件的話，可能等不到7月就即時做出重大調整。 所以，華為的季度工作，也是業務計劃、預算、人力資源考核這三者“三位一體”的。 BLM（業務領先模型），是一個極具藝術感的從戰略到執行的流程。 戰略的核心是對市場的理解，而執行的核心是人。因人成事，沒有合適的人，你就什么事情都成不了。 1.戰略 1）市場洞察 市場洞察，要做到對市場趨勢、客戶需求、競爭態勢、宏觀環境的綜合分析。 每個人對市場的理解水平有高有低，任總就做得非常好，一年365天，他差不多有200天都在客戶界面上，他甚至不見政府領導，也要見客戶。 因此，在市場洞察方面，如果你自己有一定的認知水平，經常接觸客戶，跟客戶經常互動，那么你對市場的理解水平就會更高。 華為對一把手的定義，就是“布陣、點兵、請客戶吃飯”。所謂請客戶吃飯，就是進行市場洞察，跟客戶交流。 所以，華為要求一把手，必須經常在客戶端跑動。 2）戰略意圖 接下來，還需要定一些目標，也就是戰略意圖。戰略目標是未來5年的目標，近期目標則指明年的目標，戰略目標通常既有銷售收入和利潤訴求，也有對市場地位的訴求。 比如華為早些年就說，“終端銷售要超過1000億美金”，“市場地位要超越蘋果成為第一”，事實上，如果不是今年美國出幺蛾子，華為終端今年很有可能總額銷售超過1000億美金，在銷售收入上超越蘋果。 3）創新焦點 一個企業之所以能夠存在于社會、之所以能夠持續盈利，一定是有自己吃飯的家伙。 這個吃飯的家伙，可以理解為3個方面：業務組合、產品差異化和性能、資源利用。 業務組合，主要是指產品組合。而你以什么樣的產品組合，去攻下什么樣的客戶，這就是一個創新焦點。 比如華為的mate系列手機，一般的目標對象是供商務男士使用；P系列手機，通常給女士和時尚人使用；榮耀手機，則通常給追求性價比的用戶使用。這就是一個業務組合。 華為早年是靠成本領先的模式來打擊競爭對手，這幾年，開始主要靠產品的差異化和性能創新來競爭。 在資源利用上，有的公司擁有一些資源，比如地產商擁有地皮，這也是資源利用。但想要找到創新焦點，任何企業都必須清楚一點，自己的與眾不同之處在哪里。 如果沒有這個與眾不同之處，想要有快速的增長、很高的利潤、很大的發展，都是非常困難的。 4）業務設計 這是戰略的最后一個落腳點。業務設計的最核心內容，是客戶選擇，即選擇服務哪些客戶和不服務哪些客戶。 還拿華為手機舉例，mate系列手機，就是服務商業客戶；P系列手機，服務時尚客戶；榮耀系列手機，服務追求性價比的客戶。這就是華為的客戶選擇。 業務設計，還包括以下5點—— 第一，價值主張。即產品價值點所在的地方。 華為產品的價值主張，核心在于有自己的芯片能力。是芯片能力使華為可以提前推出產品，當然，華為產品也有非常強的軟件優化能力，所以華為手機的卡頓現象非常少。這些都是我們的價值主張。 第二，價值獲取。即公司靠賣什么東西賺錢。華為手機，就主要靠賣硬件賺錢。 小米手機深知靠賣硬件不掙錢，于是靠后續的內容運營來掙錢。這是不同的價值獲取的模式。 第三，活動范圍。 華為的活動范圍，是以研發和銷售為主的。至于制造，華為有70%的制造工程是外包給別人的。 一家公司，它的活動范圍是什么？CEO愿意投入大規模的研發嗎？是要產品開發還是要做研究？還是主要以制造為主？這些都是活動范圍，必須界定好。 第四，戰略控制點，即讓你現在和未來都能掙到錢的機會點。 華為手機的戰略控制點就是華為的芯片。 實際上，美國人這一次，瞄準的就是海思——華為手機的芯片。美國人的戰略規劃能力是一流的，還請了麥肯錫做顧問，研究如何打擊華為，所以打出此招。 第五，風險管理。 任何企業，在發展過程中都會遇到一定風險。 華為在多年前，就知道美國人早晚會對自己下手，因此一直在風險管理上做著充足準備。 2.執行 1）關鍵任務 在執行方面，首先要列出來——公司未來5年最重要的工作是什么。 例如在2014年，華為未來5年最重要的銷售任務，就是要把手機賣到1000億，成為世界第一。這就是一個關鍵任務。 那么對于這個關鍵任務，華為的分配關系就要有所改變。因為在2014年前后，華為已經有了很多老員工，如果公司利潤太高，而工資獎金相對較低的話，許多老員工就可以躺在功勞簿上混日子。 2）人才結構 以前，華為的工程型人才更多一些，但現在公司已經處于領先位置，所以創造型人才多了起來。 不同的業務，對人才的需求是不一樣的。一個工程型的公司需要工程型人才，那么一個創新型的公司，對人才的需求層次也就更高。所以早年間，清華北大的畢業生很少入職華為，但現在，華為是清華北大的第一大雇主。 華為在英國招人，主要目標院校是牛津和劍橋，在美國招，主要目標則是哈佛、耶魯和普林斯頓。 所以不同的時代，對人才的需求也是不一樣的。 3.市場結果 在整個BLM里，還有一件很重要的事——差距分析。 在整個戰略執行過程中，都要進行差距分析。 業績差距，是我看到了沒做到，那是執行有問題；機會差距，是有很多機構我根本沒有看到。一般來說，機會差距要通過重新進行業務設計，才能找到。 因此，差距分析是戰略規劃最核心的一個內容。 如果你看不到自己哪里不好，看不到和對手的差距，你就沒辦法改進。 所以在戰略規劃委員會里，一個部門主管講自己過去幾年的工作總結，你會感覺他像是在自我批判，把自己做得不好的地方都說出來。 華為人做自我批判、做差距分析做得比較好，也跟華為的任期制有關系。因為一個大主管在一個領導崗位上，也就待個三五年左右，就換人了，因為沒有太多的歷史包袱。 我見到很多企業在做戰略規劃時，往往對自己存在的問題講不清楚，如果你講不清楚，那么你進行戰略規劃的起點就不存在了。 以上。謝謝各位。 ?安裝勺子課堂APP，系列課程免費學習
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