“新物種”啟示：餐飲與零售的界限正變得模糊… |【勺子洞察】

“編者按：

消費者在乎吃，并不在乎在哪里吃。

作者｜石偉

編輯｜喬祎

不到一個月前，位于世貿天階商圈的公司樓下多了一個“新鮮玩意”——超級物種（現在未開業），讓我們都新奇了一把——原來，我們心心念著的新零售正走進生活當中。

而當我們沉迷在超級物種的時候，新零售領域又有了更多的演變，比如，就在一個月前，馬云新開了一家名叫“筷馬熱食”的快餐……

▲帶有新零售標簽的“新物種”們不斷增加

由此回顧過去一年出現的“新零售物種們”，我們發現，餐飲與零售之間的界限越來越模糊…

餐飲零售化，是一把捅破天花板的鋼刀

如果說“科技改變了餐飲行業的命運”是不切實際的言辭，那么點餐軟件在一定程度上改變了餐飲門店在空間上的局限性，你不得不承認，是一種中肯的說法。不提外賣市場的規模大小，也不提外賣用戶的數量多少，單外賣滲透率（外賣營收占總門店的營收）達到 13%，就可以說明外賣已經成為門店不可或缺的重要營收，現在，如果一家餐廳的外賣滲透率低于 13%，那么餐廳老板都不好意思說自己在做外賣。

▲雖然做得遲，西貝外賣去年營收4個億。

我們知道，餐飲是個前店后廠的生意，既要生產又要銷售，銷售過程中還要注重顧客的體驗。外賣的出現，在分離了消費者就餐與餐廳生產的同時，既給消費者帶去了懶人的享受，還讓餐廳提高了效率。這意味著，最重要的一點是讓餐廳往“零售”更近了一步——更高效。

集生產、渠道和品牌于一身，餐飲既屬于零售業，也屬于服務業。而當消費者在辦公室大快朵頤外賣的時候，餐廳的服務員還是在餐廳忙著她自己的事情，并不是站在顧客前后端茶送水。

▲具備零售性更多的快餐，門店也最多。

與外賣相比，零售是更高一層的效率。

首先往零售大范圍挺進的，是總營收占到餐飲行業 10% 的火鍋：最有錢的海底撈首先將自家的供應鏈頤海國際獨立出來，出售自家的火鍋鍋底，并把這門生意在 2016 年做到 IPO；隨后，大龍燚、小龍坎等火鍋品牌進軍自熱小火鍋，并賣得盆滿缽滿，整個自熱小火鍋市場從無到有，短短幾年，已發展到千億規模……

向電商發力，也是一個不錯的零售化選擇。比如西貝在 2017 年上線了西貝甄選電商平臺，開始售賣白蘭瓜、大棗、牛羊肉，詳情請戳文章《閑不住的西貝：進軍零售！這回要入侵顧客的廚房….》;今年 3 月，西貝還在門店專門設置了零售經理，引導消費者購買商品與會員（299元），詳情請戳《西貝門店增設“零售經理”，這次是真的奔著零售化去了！》。

▲餐飲品牌做零售的，海了去了。

我們從結果來看，餐飲企業做零售（也就是食品工業）要來錢更快，比如在 2017 年登陸 A 股市場的廣州酒家，月餅的生產銷售就是其主業之一；再從投入與產出分析，結果的確如此，一家餐飲品牌在新的地方開設一家餐廳（自營），需要重新裝修一家門店，聘請廚師、服務員，輸出管理與供應鏈，邊際成本不會遞減；而一家餐飲品牌想要在某地售賣食品，只需要談妥一家代理或者抓好渠道，為后者供貨即可。這也解釋了，為什么雀巢要比星巴克市值更大，好麗友要比好利來賣貨更多。

你可能會問，為什么不一開始就直接做食品零售？其實答案很簡單，入餐飲行的資金少、門檻低，建工廠或找工廠代工生產食品的一次性投入大、門檻高——海底撈可以從一家店做到去年的營收過百億，我們卻很少聽說某家大型食品公司是從小作坊起家的。

那么，餐飲做零售的第一步是什么？就是在門店把產品擺出來。前面我們說過，門店集生產、渠道、品牌于一身，把產品秀出來不僅是一種曝光，還是一種背書：菜肴好吃嗎？食材也不賴。這一做法同樣符合了零售的“產品主義先行”的理念。

總的來說，餐飲零售化，或者說餐飲企業做零售，涉足食品工業，可以捅破自身發展的天花板，進入更大的市場中去。

零售業涉足餐飲，是為了提高同店營收

最近，“零售+餐飲”喊得最火的、霸占屏幕最久的莫過于盒馬鮮生、超級物種、海物會、RISO未來店這些所謂的“新零售”產物，但實際上，零售業態里最早做餐飲，也是做得最成功的是我們常見的便利店。

在 1986-1990 年，由于土地資源有限、門店總體趨向飽和，日本便利店進入發展后期，其銷售額增長首次跌破 20%，總體店鋪數量也呈現下降趨勢。這時，它們不再追求外沿增長，而是提高同店營收，因此，引入毛利更高（比一般商品高 10%-20%）、消費頻率更高的速食類食品成了救命良藥；現在，7-11、全家、羅森等便利店的食品類產品一般占 50%-60% 左右。

而盒馬鮮生引入餐飲的初衷，要追究到馬云所提的新零售。據多方考證，從去年開始，阿里巴巴、騰訊之所以重視線下零售，是因為線上電商的紅利已所剩無幾（流量成本越來越高），線上實體物品銷售占消費品總額的比例開始固定在 15% 左右——線下實體店具備紅利，而且線下銷售才是零售的大頭。

基于這個初衷，盒馬鮮生借鑒了 Eataly 超市餐廳。紐約時報評價 Eataly：“這是一個集合了歐洲即食、全食超市、高端美食廣場以及新型學習中心的超級商店”，Eataly 的第一個核心標簽是“Italy”(意大利)，也就是說，“意大利”因素才是人們選擇它的緣由，不論是比薩還是提拉米蘇，都能在 Eataly 找到正宗的意大利體驗，Eataly 的第二個核心標簽是“集市”，集市的意義在于氛圍、溝通、發現、學習，是一個超級體驗場景。

在 Eataly 的基礎上，我們再來分析盒馬鮮生，就清楚明了了：盒馬鮮生的第一個核心標簽是海鮮，消費者來到盒馬鮮生，主要是為了飽餐海鮮；盒馬鮮生的贏利點是第二個標簽——集市，利用餐飲吸引人流，與消費者建立初步聯系，再通過 App (線上)建立后續聯系后（也就是引流），開始出售商品（目前線上占總營業額的 60% 以上）。

▲這么新鮮的海鮮，你還記不住？

與盒馬鮮生相比，超級物種的餐飲屬性就更多一些，更像一家餐廳——其動線設計、桌椅設計更合理，服務更周到，餐飲品種更多。

對比“超市+餐飲”與“便利店+餐飲”這兩種模式，我們會發現前一種模式更不容易復制，需要選擇“辦公區+社區”的雙重位置，且面積大，一次性投入多；后者不僅容易復制，而且還針對性攻擊擁有新一波紅利的社區商業。

撇開模式的區別不談，回歸引入餐飲的本質，便利店和超市其實都一樣，一切都是為了更好的生意——提高同店營收，印證這個道理的還有日本的藥妝店。

最近幾年，藥妝店強化了店內食品占比，比如曾經藥妝店行業排名第五的 COSUMOS 藥妝店，其食品銷售的構成比例在行業內是最高的，占據了店鋪 55%，而藥妝店并不指望食品賺錢，它們通過價格低廉的食品來吸引眾多的顧客進店，然后利用高利潤的藥品銷售來賺錢，在某個大型藥妝店中，有員工斷言：食品出現虧損無所謂，畢竟它只是用來聚集顧客的道具。

▲藥妝店成了便利店最大的競爭對手

實際上，對于餐飲與零售界限越來越模糊這件事，我們發現，重要的不是追究是餐飲增加了零售，還是零售引入了餐飲，甚至餐飲與零售的占比也并不重要，畢竟消費者在乎是吃本身，而不是在哪里吃，重要的是，我們發現，品牌與門店本身才是行業最大的價值——一切經營活動離開了品牌與門店便失去了意義，而一切經營活動的“立身之本”就是品牌和門店。

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