豪蝦創業日志之《二月危局》

今天早上，接到老姜的語音，十分沮喪的告訴我，今天發完工資，他就退出餐飲了，我很意外，因為老姜的兩家中餐廳生意一直不錯，驚問其故，說今天發完工資，身上就完全沒現金了，看完昨晚世衛組織的新聞發布會，他覺得二月份還是可能無法開業，下個月他就完全沒錢給員工發工資，而且到下個月底還需要繳納半年的房租，他堅持不下去了。

老姜是一個老餐飲人，喜歡看四川烹飪雜志，通過我在四川烹飪雜志的文章加了我微信，然后就一直保持給我的聯系，經常給我分享他做餐飲的日常，他有兩家店，每年春節都是他們餐廳的黃金季，從臘月二十到正月二十這一個月，他們兩個店的總營收可以接近250萬，能帶來60多萬的純利潤，這占據了他們全年利潤的40%，所以這是他們最重要的一個月。

為了說服員工留下來加班，他每年都許諾，留下來加班的員工額外可以獲得1000元加班費，外加流水超過5萬后的紅包獎勵；為了盡量增加菜品毛利，他每年要提前備貨，因為越臨近春節，采購價越貴，為此，他在各類凍貨和物料的準備上花費接近100萬，一月前面二十天的營業流水有40多萬，留在手里作為備用金，正常情況下，一切都沒問題！

但遺憾的是：今年突然遭遇武漢肺炎事件，哪怕他不在武漢，也一樣受到嚴重的影響，訂餐和桌席幾乎全部取消，他給訂餐的客人退還了全部定金，以往營業額最高的臘月二十九和臘月三十這兩天，只接待了不到十桌客人，總流水不到一萬元，大年初一決定放假六天，讓員工回家休息，到初七恢復上班。

結果到春節這幾天，他完全睡不著覺，因為事情越發嚴重，他發現自己初七完全開不了業，而且也不知道后面什么時候能恢復營業，身上的現金僅夠發1月份的員工工資，雖然凍庫里還有接近100萬的貨，但在餐廳無法營業情況下，這些食材無法變現，更主要的是，下個月還要繳納兩個店的房租，超過70萬，也就是說，老姜如果選擇繼續等待，下個月他有超過120萬的資金缺口。

如果是正常情況，老姜當然是不擔心這個問題，因為這樣的成本他已經經歷了好幾年，但問題在于：老姜已經對繼續經營失去了信心，在語音里，他說即便是現在恢復營業，生意可能也會減半，甚至更糟糕，那鐵定是無法盈利，他的問題還是無法解決，我不知道如何安慰他，更不敢勸他堅持，最后只能讓他仔細斟酌一下，就結束了對話。 

像老姜這樣的情況，我相信不是個案，很可能是普遍現象，如果說老姜以前還帶有一些幻想的話，昨晚世衛組織的發布會里，把武漢肺炎列為可能影響國際公共衛生的緊急事件，這個相當于是壓垮老姜心理防線的最后一根稻草，正如我昨晚在微信里所言：它意味著這件事可能持續3~6個月，這是老姜所無法承受的風險和代價。

這里，我要修正自己一個觀點，在當武漢開始封城時，好幾個朋友給我打電話，問我怎么辦？他們覺得這個事情對餐飲影響很嚴重，當時我覺得只是短期影響，讓他們不要太擔心，但后續的發展和肺炎的嚴重程度，已經遠遠超出我們的意料之外，所以我要修正的觀點是：餐飲行業在接下來的二月份，可能會遭遇一次嚴重的生存危機，我把它叫做二月危局。

餐飲行業最大的魅力是什么？就是現金流，這是其他很多行業的從業者轉行做餐飲的重要原因，甚至是他們選擇餐飲的首要原因，因為良好的現金流生意，餐飲很多問題都可以被忽略，比如高漲的用工成本，飛漲的房租成本，翻倍的食材成本，以及這個行業的超高淘汰率，都在正向的現金流面前，這些問題被很多人覺得是可以接受的，或者，是可以忍受的！

“現金牛奶”是很多餐飲人引以為傲的東西，只要餐廳正常運轉，流水正常滾動，餐廳就會過得很滋潤，各種應付賬款都完全不是問題，因為餐飲行業是屬于“資金滾動型”的行業，屬于非常優質的“先收后付”的商業模式，什么意思呢？就是先把客人消費產生的費用收上來，然后到月底，或者下個月初，再把各項成本減去（房租除外），剩下就是純利潤。

在這方面玩得溜的一些品牌，甚至自己都不用怎么墊資就可以開店，怎么操作？就是用供應商提前交納的進場門檻費，或者品質保證金，就足以支付前期的房租成本和裝修成本，等開業了，收到營業款以后，再開始支付人員工資和供貨商的食材和酒水成本，這原本是餐飲行業，尤其是一些品牌很正常的操作手法。

可是，一旦餐飲的現金流出問題，那上述所有問題都會出現漏洞，隱藏的所有問題都會被無限放大，這次波及全國的武漢肺炎事件，算是一次很好的實際驗證：那就是當餐廳因故無法正常營業，不能接待消費者，無法產生正向的現金流時，各種應付款項堆到眼前時，會突然變得很可怕，尤其是對后市悲觀的話，這種可怕會變成恐懼和恐慌。

拿老姜舉例，如果他的兩家餐廳正常營業，這個月光現金都可以收回來200多萬，幾十萬的房租和人工工資，根本不會對他構成任何壓力，因為以后每個月正常營業的話，還可以繼續帶來幾萬，乃至十多萬的純利潤預期；但因為肺炎導致他的餐廳無法營業，幾乎沒有任何現金流進來情況下，那每個月幾十萬的人工成本和十多萬的房租成本，就會壓得他喘不過氣。

如果是人工成本和房租成本比較低的小餐飲，倒也罷了，準備幾萬，或者十多萬就可以抵抗幾個月的萎靡不振，但是對于那些大型的中餐酒樓和餐廳，在高昂的房租成本和人工成本情況下，接下來的二月將是一場面對生死的選擇題：

選擇繼續營業吧，需要在生意看衰的情況下，承擔每個月幾十萬的成本，有雄厚的資金實力么？而且還要承擔連帶的其他風險，比如員工或者客人被感染，那就完全是自尋死路；選擇放假吧，年后想復工了，可能根本找不到人來上班，人本來就缺，員工一旦放出去，可能就回不來了，而且放假一段時間后，怎么確保客人還會回來？也是問題所在。

除了大型餐廳之外，還有一個情況就是直營連鎖品牌，也面臨非常艱難的選擇：所謂直營，就是財務上的收支都在品牌總部，當財務上完全沒有進賬，或者進賬很少，但支出上如果有幾百上千個員工等著發工資，有幾十個房東等著收房租，那動輒上百萬的支出，是一件很可怕的事情！可怕到動搖很多老板的信心和決心。

昨晚世衛組織的新聞發布會，已經說明武漢肺炎的嚴重性，餐飲行業為代表的線下實體行業，在接下來的走勢并不明朗，不管它未來還要持續多久，但擺在我們眼前的，最迫切的事情是：二月明天就來了，大家在二月份怎么辦？如果你本來是放假狀態，而且成本很低，那當然無所謂，可以等形勢轉變了再開業，但那些成本很高的大型餐廳和聯鎖品牌怎么辦？

當然，跟房東協商降房租，或者直接免房租，是一個很好的辦法；堂食無法營業，那把外賣開通了，通過外賣帶來現金流，也是一個辦法，但擺在大家面前真正的問題：是人工成本問題和消費者的消費意愿問題，尤其是后者：這次事件目前還沒結束，不知道什么時候結束，就算是事情結束了，消費者要再次回到以前的消費熱潮，前后一共需要多久時間？

上市公司和資金很充足的企業，當然不需要為此擔心，因為大家有足夠的實力，來讓現在為未來提前買單，但是對于處于“半山腰”的餐飲品牌，也就是那些現金流并不充足，成本又居高不下，同時后市品牌發展又不明朗的品牌，他們的最大考驗，其實就在二月份，因為二月如果都撐不過去，那就不用考慮后面3~6個月的萎靡周期了！

我前一篇日志里所說的“短期艱難”，實際上是嚴重程度加劇了，對于很多餐廳來說，即便是他們能看到餐飲在未來的補償性消費很猛烈，也相信餐飲行業在接下來的十年是黃金機會，但擺在他們眼前的現實問題是：如何度過眼前的這幾個月？尤其是馬上就要來臨的二月，怎么辦？是繼續關門觀望，坐等局勢明朗？還是冒險開業，承擔各種風險去爭取營業流水？

如果餐飲行業的現金流出問題，它關聯的各個環節都會出問題，而且問題會被各種放大，所以，毫不夸張的說，離開現金流，餐飲行業“一無是處”，我這不是看衰餐飲行業，更不是危言聳聽，它是任何人都無法去逃避的現實，如果你認同現金流對餐飲行業的重要性，那么接下來在餐飲上關注的重點，排名第一的是如何確保自家餐廳的正向現金流。

所謂正向現金流，是你的現金流收入，減去餐廳日常各種開銷后，還能是正數，簡而言之，就是不僅要有流水，還要有純利。凡是入不敷出的現金流，對餐廳的可持續發展都有影響，所以，針對接下來的局勢，我們作為餐飲人，要做出堅持還是放棄的選擇時，我覺得不妨把重心放在自己是否有能力搞定正向現金流，如果對此沒信心：

那就選擇放棄，及時止損吧！