中國2015~2019年餐飲業收入持續走高
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2019年餐飲行業市場規模占GDP總量達到4%以上
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據中國飯店協會據數據統計
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相比于整個餐飲行業
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2020年團餐市場總額達1.53萬億元
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據最新研究報告顯示
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來源：智研咨詢《2017-2022年中國餐飲市場運營態勢及投資戰略研究報告》
從全球范圍來說，索迪斯，愛瑪客和康帕斯被稱為全球團餐三巨頭，2018年的收入都超過千億人民幣。其中康帕斯2019年營收308億美元，位列世界500強第403位。
今天，我們一起盤點全球團餐三大巨頭是如何煉成的？
01
索迪斯：39萬人年服務5000萬顧客，全球團餐&餐飲業之首
索迪斯集團（SODEXHO）是一家從事餐飲旅游服務業的大型跨國企業。索迪斯集團創建于1966年，總部位于法國巴黎，。
索迪斯在全球80個國家開設有3.3萬個分支機構，擁有員工39萬人，每天為5000萬名顧客服務。其中，餐飲服務為索迪斯核心業務。
公司除向企業、政府機關、學校、醫院、住宅小區、養老院等單位提供優質一體化團餐服務外，還向大型工地、特色餐飲中心、文化設施等提供餐飲管理與服務，客戶甚至包括美國海軍陸戰隊、海上石油鉆井平臺等。
索迪斯中國是國內團餐業第一品牌。索迪斯集團作為首家進入中國市場的國際化餐飲綜合服務公司，自1995年登陸中國市場以來，業務發展迅猛。
目前，索迪斯大中國區業務涉足北京、天津、沈陽、武漢、青島、大連、上海、廣州、香港等30多個城市，擁有員工近15000人，在全國近600個運營點為客戶提供量身定制的餐飲、設施管理工程及非工程服務。
其中，公司團餐業務專注于為工商企業、行政部門、學校、衛生健康機構等團隊提供餐飲服務。
那么，索迪斯是怎么發展起來的呢？
1、順勢而為：1966-1970
在上個世紀60年代后，法國在海外的殖民地比如非洲，開始尋求獨立發展，有家族海運生意的皮埃爾?白龍意識到，海運支持服務行業將慢慢退出歷史舞臺，他萌生了自己創業的想法。
1966年，索迪斯正式成立。當時社會上的企業員工不斷增加，員工的午餐質量亟需改善，索迪斯在成立3年后，營業額就翻了六番，平均年增長率高達58%。
2、十年磨劍：1984-1994
索迪斯從80年代開始，采取了客戶細分市場的策略來應對市場變化。這樣索迪斯有了充分了解客戶的機會，以客戶為中心讓索迪斯在醫療及衛生市場和教育市場成為真正的“拓荒者”。
在醫療市場，索迪斯跳出廚房，開發了一個全新的服務方案，針對病人和員工，包括了配餐、家政和其他居住服務，得到很好的市場反饋。
在學校，索迪斯對不同年齡段的學生采用不同的供餐方式：幼兒園和小學需要的是營養均衡，中學生把午餐當作休息時間。索迪斯人和研究員一起告訴孩子，怎么吃得健康、均衡、有趣。這個項目被叫做“幫你成長”（Helping You Grow）。
就是通過這樣細分服務標準，贏得了越來越多的市場份額。1985年，索迪斯并購了新英格蘭的領軍餐飲服務公司Seiler’S。
隨后，索迪斯又陸續借并購運作持續擴展，由此成為美國市場上最大的法國團餐企業、在全球排名第五。
3、團餐全球化：1995至今
1995年并購英國餐飲巨頭Gardner Merchant和瑞典領先服務公司Partena，成為在全球占據領先地位的餐飲服務供應商；
1998年，索迪斯并購美國的Marriott Management Services，成為北美市場團體餐飲服務和設施管理服務的領先集團；
2000年，索迪斯并購了Universal Sodexo，成為野外大型工程基地綜合后勤服務領域的全球領先集團。
這些并購讓索迪斯朝著全方位的生活質量服務領軍者的方向更進一步。2005年，索迪斯打出“生活質量”新概念，憑借研發和創新成為國內團餐行業第一品牌。
從社會的發展大潮中，預感到下一個新風口的到來，果斷舍棄原來的夕陽產業，皮埃爾?白龍帶著這樣的魄力一路披荊斬棘，不斷探索創新的差異化服務，在激烈競爭中快速成長為全球團餐巨頭，既值得我們尊敬，也值得我們學習。
02
愛瑪客：流程為王的團餐帝國
對于團餐企業來說，想要提升好的體驗就要有好的管理，好的管理就包含了在供應鏈和服務中達到特別優秀的標準化和流程化。
在美國就有這樣一家團餐企業，一直將奉行“流程為王”，并因此成為全球團餐行業排名第二的巨頭，它就是愛瑪客。
愛瑪客(Aramark)是美國一家提供餐飲服務，設施，以及為企業教育機構，體育設施，聯邦和各州監獄和醫療機構提供服裝的供應商。公司總部位于賓夕法尼亞州費城愛瑪客塔。
在2012年，愛瑪客營業收入為135億美元，被列為財富500強最大的雇主第23位。2013年，其收入是139.5億美元，到2017年，營業收入達144.14億美元。
愛瑪客為美國500強企業之一。愛瑪客是一家業務遍及全世界22個國家，擁有超過27萬名員工的跨國企業。
公司擁有近70年專業管理服務經驗，客戶覆蓋醫療機構、院校、運動娛樂場所、商務中心等，提供配餐、項目管理等服務。
1930年一個名叫戴夫·戴維森的年輕人用自己的老道奇車作為庫房和店鋪開始售賣花生，愛瑪客從這里誕生并最終發展為卓越服務的標桿。
1945年戴維森和他的兄弟亨利創辦了戴維森兄弟公司，成為加利福尼亞最大的自動零售商之一。1950年戴維森兄弟和菲什合并他們的公司, 組建了美國自動零售公司(ARA)。
2000年愛瑪客中國并購北京金白領餐飲有限公司,完成項目服務和餐飲服務綜合一體化的架構。在2008年北京奧運會期間，為逾6000名運動員、教練、志愿者、媒體工作人員提供配餐服務。
愛瑪客也是通過連續并購進軍中國市場。
愛瑪客中國始于1998年, 其前身是美國ServiceMaster的特許經營商——光華服務產業(中國)有限公司。愛瑪客在收購了ServiceMaster后, 于2004年收購光華服務產業(中國)有限公司。
2006年又進一步收購北京金白領餐飲服務有限公司,完成項目服務和餐飲服務綜合一體化架構。
目前在北京、天津、上海、蘇州等30多個城市，為近250家醫院、工廠、學校、政府及商業寫字樓提供包括配餐在內的綜合服務，員工數量超過15000人。
此外，愛瑪客還是國內諸多大型賽事活動的主要餐飲供應商，例如上海F1 、北京奧運會等。
愛瑪客是如何憑借標準化服務來獲得全球22個國家市場的呢?尤其是在中國能夠服務北京奧運會，可見其實力強悍，強大的企業必有異于常人的厲害武器。
今天為大家盤點愛瑪客帶給我們的三大啟發。
啟發一：標準建立永堅持
時光回到10年前，愛瑪客醫院服務現場，一名老外手里拿著一把拖布，邊說邊對新入職的經理及新員工演示著，間或蹲下來親自做著示范。
“清潔還需要流程嗎?難道我們連打掃衛生都不會?”臺下員工面面相覷，他們感到既新鮮又好奇。
“不，你當然會掃地、清潔地板，但按我說的流程去做，方法更正確，結果更有效。”老外繼續演示著，例如在醫院病區提供清潔服務時，不允許用掃把，要用塵推，因為掃把會使灰塵浮起，不利于病人、醫護及員工健康。
塵推前24小時噴上牽塵液，員工在地面清潔時塵推不離開地面，可以最大限度降低污染;清潔車上的消毒藥劑提籃隨時跟隨員工，不能無人看管，避免兒童觸及……“
這樣做的目的是為了創造最佳環境，防止交叉感染，并讓病區人員更加安全。”
10年過去了，當年的老外邁克先生已經擔任愛瑪客(中國)的高級副總裁，每每視察現場或者查究安全隱患，他的第一個問題仍然是：標準化怎么規定的?員工有無按照流程操作?
新員工上崗前后，先要接受一對一式的四步培訓：
第一步培訓師告訴新員工怎么做；
第二步示范給新員工看；
第三步新員工告訴培訓師怎么做；
第四步新員工示范給培訓師看。
這樣流程式的培訓在最初幾周反復進行演練，直到新員工運用自如。
“這是一個勞動密集型行業，沒什么高深的技術，越如此，流程和標準化顯得越為重要。”
在愛瑪客服務產業(中國)副總裁王永治看來，國內少有后勤外包服務企業像愛瑪客那樣規范，太多的企業和員工服務過于隨意、靈活，100個人可能有100個不同的方式方法，這也是影響他們為客戶提供更高價值服務的障礙所在。
啟發二：事事人人皆流程
愛瑪客的流程體系不僅體現在一線員工的實操層面，還融入到了從銷售到運作實施的每一個過程。
愛瑪客有一個專門的測量定價部門，與銷售和運作三足鼎立又相互合作，靠流程運轉。
“如果定價由銷售部門計算，由于目標壓力及利益驅動，定價將趨于低于實際運作需要;而定價由運作人員計算，為了能夠獲得寬松的空間，定價又很可能高出客戶承受力。
由獨立的測量師隊伍到客戶現場考察、測算服務成本，是相對客觀和健康的方式。
這樣的流程運作有時確實制約了銷售進度，但更符合客戶對于價值的真實需求，從另一個側面也保護了愛瑪客的長期發展利益”。
啟發三：重視一線有保障
“在服務和勞動密集型行業，尊重一線員工，首先從最基本的遵守法律，遵守勞動法，保護一線員工的合法權益開始。”愛瑪客服務產業(中國)副總裁介紹，“愛瑪客從事的行業身處藍領底層，但遵守法律則可能超越白領。
”所有一線員工每周40小時工作制，享受雙休日或替休日，法定節假日、年假，嚴格按照《勞動法》規定支付員工節假日加班費。
在福利保障方面，除繳納國家規定的福利保險公積金之外，員工還額外享受意外傷害險、雇主責任險及第三方公眾責任險等。
2008年初，愛瑪客蘇州項目的一名清潔女工在上班途中被卡車撞傷，肇事司機逃逸，當日下午實施截肢手術，之后醫療費用及傷殘補助費用共計40萬元，全部由愛瑪客公司通過雇主責任險由保險公司承擔支付。
如果不是基于愛瑪客完善的流程和體系，很難想象公司或者員工個人如何面對這樣巨大的不幸災難。
梳理愛瑪客的管理之道，我們不難發現愛瑪客的秘訣就是：
在服務上，樹立極致的服務標準，并堅持標準，打造優良的體驗；
在做事上，打造流程化的操作標準，極致效率；
在員工管理上，重視和尊重員工的權益，給予員工完善的保障。
對于各位老板來說，想要成為優秀的團餐企 業，過程中也是異曲同工的。
03
康帕斯：全球雇員55萬，每年提供40億份餐品
在全球眾多的團餐公司里，有一家特別注重環保的餐企，講究減少非必要能源的消耗，尤其是食物，而他們剛好就是做食品的餐飲公司，這家公司就是全球第三大團餐公司：康帕斯。
康帕斯集團是全球最大的團餐企業之一。成立于1941 年，業務遍及全球50個國家, 員工人數47萬人。
公司擁有三大獨立品牌從事飲食服務業務，分別為：到會服務——盈嘉(EncoreCatering)、機構膳食——怡樂食(Eurest)、學校膳食——澤慧(Chartwells)。
按服務地點劃分, 公司客戶包括寫字樓、工廠、學校、醫院、機場、鐵路、購物商場等；按服務企業類型劃分, 公司客戶包括商業及工業、教育、醫院及養老院、運動及休閑、軍隊和船舶等幾大板塊。
目前，康帕斯擁有客戶4500個，每年服務40億客次，財富100強企業中90%均為康帕斯客戶。
也正是在有了巨大的規模之后，開始思考餐飲怎么才能更環保？這份責任感在團餐行業內為數不多，也顯得頗為另類。
從時間線上來說，1941年，康帕斯在英國成立，名為“工廠餐廳公司”。
到1967年，Bateman & Midland餐飲公司被Grand Metropolitan收購，最終合并為Grand Met餐飲服務公司；
1988年，康帕斯集團在倫敦股票交易所上市。
1995年，從Accor Joint Venture with RKHS(印度) 收購怡樂食國際，康帕斯中國成立。
1998年，加入FTSE 100指數，美國的餐廳協會加入集團；2002年，收購日本Seiyo Foods, 收購美國Bon Appetit；
2008年，收購巴西GR SA剩余50%，收購美國professional services 和Medi-Dyn；2009年，收購美國KIMCO集團，收購德國Plural集團；2012年，收購香港SHING HIN。
通過一系列的收購動作，康帕斯以資本的路徑橫掃世界，一路高歌猛進，成為全球舉足輕重的團餐巨頭。
在勢如破竹的收購中，康帕斯他們并沒有出現水土不服，反而用自己獨特的企業文化消化和服務更多的消費者。
在這些文化中，我們總結康帕斯有三個獨特優勢很是關鍵。
優勢一：謹記信條三優質
康帕斯員工秉持“優質的員工、優質的服務、優質的成果”的三優信條，每天為廣大的客戶提供非同凡響的特色服務。這是他們為全國各地的客戶提供更好的餐飲服務及相關配套服務的關鍵。
無論是辦公室、各類學校及高校、醫院、高級住宅區、體育文化中心，還是偏遠地區的采礦營地和海上鉆井平臺，他們的創新能力及豐富的業務經驗都能隨時隨地為身處不同環境的客戶提供契合的產品和服務。
優勢二：環保意識長堅持
在康帕斯，環保意識是特別強烈的，他們有明確并具體的關于環境方面的目標管控與報告。具體如下：
實現與遵守我們的環境標準，包括“Trim Trax”，減少食品浪費計劃
減少總部辦公室中水與能源的用量
降低車輛CO2 排放量
減少供應鏈中廢物包裝
通過使用應季果蔬從而降低食物里程
確保所有員工了解并有保護環境意識
我們也希望我們的供應商秉承相同的高標準
也正是這些環保為導向的目標管控，使得康帕斯努力為客戶提供經濟實惠的解決方案，以切實降低餐飲服務對環境的不利影響，同時也贏得良好的口碑。
優勢三：自建供應商網絡
康帕斯開發了自有的集中式供應網絡，通過這個網絡，他們可以追蹤他們提供的產品，為重視他們所制定的衛生標準的供應商提供可靠的供貨源，被選中的供應商均必須接受關鍵績效指標評估，以確保達到高品質標準。
在出貨方面，康帕斯聯合衛生安全經理進行檢查，確保維持一貫的品質及安全保證，時刻嚴管貨源并確保來貨可追蹤。
一旦發現疫情，將能及時替換產品，在控制標準上，內部QA每月審查一次，區域經理QA隨時審查，第三方QA每季度一次審查，真正嚴格要求自己，實現安全的供應。
正是保持自己獨特的三個優勢，康帕斯躋身全球三大團餐公司之列，雖然目前在中國團餐十強中排名第九，相對于其他巨頭，入華較晚的康帕斯仍有不可小覷的潛力。
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