核心看點：
1. 從成立到上市，海底撈在24年做對了什么？
2. 為什么說“服務”只是海底撈核心競爭力的外衣？
3. 海底撈是如何做到“連住利益，鎖住管理”的？
今天，餐飲行業的傳奇——海底撈終于上市。
弘毅投資王小龍在朋友圈公開稱贊：了不起，四個打麻將的牌友打出了中國最大的餐飲集團。
△張勇夫婦與施永宏夫婦，昔日的牌搭子共赴香港敲鐘
上市對于一家企業，或許意味著階段性成功，但對于海底撈創始人張勇來說，上市更像是一次重要的里程碑。
據招股書顯示，海底撈在2018年上半年仍然保持著營收高增長。海底撈2018年上半年營收為73.42億元，同比增54.4%。2017年全年營收為106億，復合年增長率為35.9%，主要營收來自于餐廳經營。張勇及夫人舒萍持股占比約為68.6%。
這并非是張勇第一次赴港敲鐘，兩年前，海底撈旗下控股公司頤海國際在港交所主板上市，張勇夫婦對頤海國際持股占比為35.59%。距離上次敲鐘，僅過去兩年，頤海國際股價漲幅卻已超過5倍。
海底撈大事記
過去24年，張勇的創業史經歷了從改革攻堅年到PC互聯網崛起再到移動互聯網普及的整個跨越，而海底撈也成就了它24年來的華美蛻變，慢跑，穩健，憑借服務領跑，比肩者寡。
△ 張勇在香港交易所
四川長虹股票在證券交易所掛牌上市，成為滬市第一藍籌股。也是在那一年，張勇與妻子舒萍、施永宏與妻子李海燕四人在簡陽開起第一家火鍋店。據稱四人還是不錯的麻將牌友。
1999年
張勇帶領海底撈跨出四川省，正式在西安落地運營。
2006年
海底撈的第一條火鍋底料生產線在成都正式運營，供應給四川海底撈集團的火鍋餐廳。
2007年
海底撈開始向第三方經銷商提供火鍋底料產品。
2011年
海底撈異地復制緩慢，張勇開始引進日本經營之父稻盛和夫的“阿米巴經營模式”。
2013年
海底撈將火鍋底料供應商頤海拆分出來，加速門店擴張，為頤海上市鋪路。
2016年7月
頤海國際（1579.HK）在港交所主板上市。
2017年4月
海底撈培育的冒菜品牌優鼎優掛牌新三板，進軍快餐火鍋領域。
2018年9月26日
海底撈正式在港交所上市。
……
一個有情懷的企業似乎更容易成功。
海底撈在企業文化和管理體系上的領先擁有 “很容易看明白，但又不容易模仿和超越”的核心能力。
與一般上市公司不同，餐飲企業上市公司稀少，普遍沒有對外股權融資的經歷。
在直接融資方面，由于過去在采購和銷售中存在種種不規范行為，餐飲企業要通過IPO融資的困難很大。
海底撈自成立以來主要依靠自有資金和銀行貸款擴張，合計融資63.3億元人民幣。
海底撈的堅守與應變
餐飲的賽道本就擁擠，作為第一大品類的火鍋，競爭更是慘烈。
海底撈走過的24年，一邊是不斷創造華麗數字，另一邊則是隨時應對瞬息萬變的市場競爭。能在這個階段跑贏絕大多數競爭對手，比起聰明睿智，拼的更多是堅忍耐性，和苦熬的能力。
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海底撈不是第一個上市的火鍋企業。
前輩小肥羊早在2008年就登陸了港交所。
更早之前，小肥羊通過加盟的方式，在2002年連鎖門店數突破600家，營業額超25億，成為中國本土餐飲老大。
但是，以加盟為主的模式，在讓小肥羊規模迅速擴大的同時，也暴露諸多毛病，其中，最為嚴重的，是頻發的品控問題。
最終，小肥羊股權賣給百勝集團，原有管理團隊全部離開，逐漸退出一線餐飲品牌行列。
近年來，依靠加盟實現擴張成為諸多火鍋品牌的不二選擇，海底撈所有門店堅持直營的做法看似笨重，但卻能夠保持對門店食品、服務的管控能力，讓顧客持久用雙腳投票。
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毫無疑問，海底撈已經是國內餐飲行業絕對的老大。作為老大，意味著老二、老三……隨時向你挑戰。
對于海底撈來說，既有巴奴用“比較性廣告策略”咄咄逼人，又有呷哺快速開店形成數量上的壓倒性優勢。
美團創始人王興曾說：同向為競，相向為爭。你要做哪一個？打別人還是專注做好自己？
面對巴奴強勢出擊，海底撈從未回應，而是做了兩件事情：
第一， 加快開店布局跟進巴奴，選址貼近巴奴；
第二， 推出巴奴同類產品，試圖讓對手成為自己的實驗室。
面對呷哺在港交所先行一步，海底撈采用師徒制度，源源不斷培訓店長。在這種模式下，服務質量更容易超出預期。工作時間從10點到24點，年均坪效約為2.5萬元/坪，高出呷哺2萬元/坪的年均坪效。
△ 海底撈與呷哺呷哺翻臺率對比
從戰略角度上看，海底撈堅信：一家優秀的企業是“為客戶創造價值”，而不是把對手打成什么樣。從人性洞察上看，海底撈依托的不是產品而是人性，海底撈用心與顧客溝通，打造更好的服務。
餐飲這門生意核心資產在于人。張勇也曾在公開場合表示“人力資源對餐飲企業至關重要。人力資源體系打造好，就會形成一種自下而上的文化。這也是海底撈的核心競爭力。”
連住利益，鎖住管理
直覺和本能可以把公司從0帶到1，甚至帶到10，而從10到100需要更體系化的方法論。關于海底撈的人力資源體系，網絡上有諸多版本，根據海底撈的招股書，我們發現了關鍵的8個字：連住利益，鎖住管理。主要體現為四個方面：
1）晉升機制：海底撈店長幾乎全為內部員工培養，新加入普通員工到店長大概耗時4年時間，同時飲食住宿條件均遙遙領先同行，從而極大激勵員工積極性。
△ 海底撈晉升機制
2）激勵制度：海底撈實行“師徒制”的店長培訓體系，存在師徒關系的、地域相近的5-18家門店結成抱團小組，讓信息資源共享。公司每個季度都會委派至少 15 名神秘嘉賓（全部為獨立第三方）陪同其客人到每間門店就餐，并就服務質量、服務員敬業程度、實物質量及餐廳環境對用餐體驗進行評級，并要求店長根據不同評級改進整體顧客體驗。
餐廳考核共分三級：
A級餐廳：可優先開設新餐廳；
B級餐廳：向總部教練尋求改善提升；
C級餐廳：6個月管培學習，無新店開設權。
△ 來源：海底撈招股書
3）嫁妝制度：店長離職能獲得8萬元安家費，管理五家分店的小區經理是20萬，大區經理送一家價值800萬火鍋店（歷史上拿走嫁妝的只有三個人，普通員工離職率10%遠低于行業30%水平）。
4）放權制度：在副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權，大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的審批權，店長則有3萬元以下的簽字權，員工有權免費送菜品給客戶和免掉客戶一餐的免單權。
時至今日，海底撈已不僅僅是一家火鍋店，而是中國餐飲界的一艘“航空母艦”。2011年，海底撈開始實施阿米巴經營模式，逐漸將其底料加工、物流配送、工程建設、門店運營、人力資源、外賣等多項業務分拆出來，成為獨立的公司。
目前，海底撈由原有部門拆分出來的公司包括：蜀海供應鏈公司、頤海國際食品有限公司、海海科技有限公司、紅火臺餐飲云服務有限公司、微海咨詢管理公司、海量通財務咨詢公司、韻帆國際貿易公司以及玩韻東方裝飾公司，這些公司分別拆分自海底撈的自建中央廚房、底料工廠、技術部門、人力資源部門、物流部門以及工程部門。
△ 來源：海底撈招股書
黃鐵鷹有一本《海底撈你學不會》，書名簡單直接，內容卻發人深省，學習者眾，但學會者寡。
海底撈在擴張門店的道路上跑得并不快，但卻一直是行業內最穩健的龍頭，因為它早已練就服務、培訓、供應鏈的系統能力，打造了人性管理的核心壁壘。“服務”，只是披在這龐大系統上的一層外衣。
參考資料：
1、海底撈招股書
2、《中國餐飲報告2018》
3、各大媒體公開報道
作者丨陳雪嬌 視覺丨李德同 責編丨陳 歡
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原創文章，作者：新餐飲洞察，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/50942.html
