后疫情時代，你的餐飲模式還能扛多久？

2020年年頭，一只叫”COVID-19″的黑天鵝，給全國大江南北布上了陰霾，讓餐飲、旅游多少實體行業的經營者面臨生存甚至是毀滅的大考。

這只黑天鵝給餐飲連鎖品牌帶來的影響具體是什么樣的？我們來舉幾個有代表性的例子：

西貝老板賈國龍最先發聲，表示賬上現金最多能撐3個月。

海底撈、老鄉雞、巴奴均曝出以億為單位的巨額虧損。

在西貝、海底撈都要靠億級貸款來渡劫的時候，也有相對來說安全的品牌，比如絕味鴨脖，賬上現金可以度過36個月。

我相信大家觀察朋友圈里的餐飲老板們，也能發現有的人叫苦不迭，想盡辦法死守現金，有的人不動聲色似乎并未受影響。

這個影響差異之巨大，背后的根本性原因是什么呢？

就在于連鎖模式的不同。那么，餐飲連鎖的模式有哪些？是如何發展而來的？疫情過后，結合當下的經濟環境，市場變化，什么樣的模式將更適合發展？

今天，這篇文章就是我們想要探討的幾個問題。

中國餐飲文化博大精深，但餐飲的經營模式，從夫妻檔，家庭作坊式，到連鎖化，品牌化，也就是最近三十多年的變化。

1987年，肯德基”老爺爺”進入中國，這個來自西方世界的餐飲連鎖國際”巨無霸”，也正式拉開了中國餐飲連鎖發展的序幕。

早期活躍在國民視野里的餐飲連鎖品牌，也大多是海外”舶來品”，這些來自美國、臺灣的品牌讓消費者有了品牌意識。

2003年非典結束，一大批本土餐飲連鎖品牌的涌現，使得中國餐飲連鎖進入規模化發展階段。沒錯，正是在非典帶來的后疫情時代，實現了中國餐飲連鎖化的井噴式增長。

這個里程碑的根基，與當時整體經濟處于高速發展期以及相關政策導向有非常大的關系：

當時的國企改制接近尾聲，大批國企改制下崗的人員來到市場中；

中國整體的城鎮化剛開始起步，城市開始快速發展，商業、服務業開始出現良好的基礎；

互聯網正準備起步，淘寶這一年開始進入市場，東哥剛關閉線下門店、成立京東線上商城，互聯網平臺（新浪、搜狐）通過SP業務獲得新生，網絡剛剛起步，輿論的話語權還掌握在以電視、報紙為主的主流媒體手上。

總體來看，社會整體都在發生巨大變革，而所有的信息又處于嚴重不對稱階段，大量的招商公司看到機會，即刻創建了一大批品牌。

例如，以黃燜雞米飯為典型代表，光以黃燜雞米飯為名頭做招商和加盟品牌的至少都有十幾個。

2004年-2012年，各種加盟招商公司成為整個餐飲行業最賺錢的公司，也有一批在2003年前已經成立門店的老品牌，也趁這個加盟勢頭迅速擴張，獲得了豐厚的資本積累。

2005年后，一批以絕味鴨脖為代表的品牌，開始嘗試半托管的模式發展，品牌總部統一供應鏈、統一品牌及空間形象、有前期的培訓與后期的督導體系。

這整套的連鎖擴張模式和系統，也刮起了一陣新風潮，為行業樹立了一個榜樣。而2017年絕味鴨脖在A股上市，也是讓整個行業為之振奮。

從以肯德基、麥當勞為代表的的，起源于美國的特許經營模式，到現在，中國餐飲連鎖經過三十多年的發展，中國本土餐飲品牌：

• 直營連鎖(如星巴克中國、老鄉雞、茶顏悅色)

• 純招商加盟連鎖（如土掉渣燒餅、黃燜雞米飯）

• 半托管連鎖（如絕味鴨脖、蜜雪冰城、張亮麻辣燙）

這三種主要模式，將西方傳來的連鎖經營模式演繹出了各種不同的因地制宜版本，也讓很多人多少有些混淆。

因為03年非典之后十年多的純招商公司的迅猛發展，也把市場攪得極其混亂，很多人把加盟和招商合為一談，提起加盟就會”一朝被蛇咬十年怕井繩”的認為是騙子公司。

中國餐飲連鎖模式，不同的圈子從不同維度進行了劃分，比如實戰界的招商圈把連鎖模式分為緊密型、半緊密型、松散型；學術型的特許經營專家圈，將連鎖模式分為直營連鎖、特許經營、自由連鎖。

睿博數據經過對中國餐飲行業這十幾年來的深入了解、密切服務、共同成長，我們從品牌、供應鏈、營銷、門店運營、投資、收益分配六個維度的差異分析，將中國目前的餐飲連鎖發展劃分為以下四種模式：

1、餐飲連鎖四種模式在中國餐飲連鎖行業中的占比情況

從我們2010年統計的數據來看，當時有超過80%的連鎖品牌采用了招商模式，這類公司，大部分的品牌總部僅僅是一個小辦公室，也沒有開設直營門店。

出現這種局面，也是因為當時市場熱度很高，”賺快錢”很容易，催生了大量招商模式品牌簡單、粗暴、快速的發展，也帶來了整個行業的亂象叢生。

到目前為止，國內95%左右的餐飲連鎖模式還集中在招商模式中，其中已經有部分的品牌開始往半托管方向迭代遞進，直營和全托管模式的品牌中僅占有不到5%的份額。

而這次疫情的巨大沖擊，帶給整個行業的思考中，如何提高和鞏固抗風險能力，是非常重要的一環。

因為，相較于2003年的整體經濟上行大環境來說，當下的經濟處在下行趨勢中，同時還進入到了VUCA(烏卡時代)，即充滿了易變性、不確定性、復雜性和模糊性，這就意味著，無法預知的風險將是常態。

疫情是警鐘，提醒所有企業，如何在烏卡時代面對風險、抗御風險，是必備能力。

2、餐飲連鎖四種模式的抗風險能力

從上圖很容易發現，在不確定因素下，半托管和全托管模式的品牌抗風險能力明顯比直營模式和招商模式強很多。

因為絕大部分的風險是由加盟商來分擔了，而品牌總部除了此前一次性收取的加盟費，還有供應鏈、管理費等持續收益，風險可控、有持續的多線條收入。

這就是前面提到的，疫情之下，海底撈、西貝要借數億來扛過去，而絕味鴨脖手上的現金可以輕松的支撐36個月的根本原因所在。

試想，絕味鴨脖全球共計1萬多家門店，如果全部是直營店，又會是怎樣一番結果？

3、半托管和全托管模式抗風險能力上的差異在哪里？

二者在門店運營上的投入完全不是在一個量級上，半托管模式對門店的運營提供的是培訓服務和督導管理。

而全托管模式，是要從員工招募、培訓、管理方面全權負責，從管理上來看，就相當于直營店，只是從投入和分紅上是有所不同的。

所以全托管模式的人力、精力投入是比半托管模式要大很多的，出現風險時，全托管模式在運營體系上的固定支出遠遠會超過半托管模型。

當然，每種模式都有利有弊，只是看在不同的環境、企業所處不同階段，權衡選擇。

發展壯大到像肯德基、麥當勞這樣的規模和品牌勢能，全托管模式在面對此類疫情風險時，也不會有毀滅性的打擊。

從1987年肯德基進入中國市場，到2003年非典后催生的招商型連鎖品牌，再到后面演變為直營、招商、半托管、全托管四種模式發展，那么在2020年的這場疫情之后，中國餐飲連鎖模式的走向將會有什么樣的變化呢？

1、所有的品牌增加風險意識，品牌風險管控成為基礎工作。

第一是因為這次疫情比非典帶來的影響更大，第二是非典當時國家經濟整體處于上行，而當下我們的經濟整體處于下行階段。

在這樣難上加難的階段，讓多少原本通過餐飲連鎖積累了資本的企業主，再次意識到自己的底子還是太薄；

就算是西貝、海底撈這么大規模的餐飲連鎖公司也不得不面對有可能壓垮企業的現金流問題。

當”生存還是毀滅”成為擺在眼前血淋淋的現實的時候，大家開始反思的不是未來能做多大，而是現在能不能挺過去、接下來要如何提升抗風險能力。

疫情當前，從西貝、海底撈和絕味鴨脖不同的反應就可以看出，在抗風險這個命題面前，將有越來越多的企業，從直營模式為主轉向直營與加盟模式結合的方向發展，而具體會因品類的特征而走向半托管和全托管兩種不同的模式為主發展。

為什么說根據不同的品類特征會有半托管、全托管兩種不同的選擇呢？

門店，是品牌和消費者之間一個重要的接觸點。不同品類的門店，消費者的與品牌的接觸點完全不一樣，導致產生的品牌體驗有較大的差異。

偏零售、重效率的門店和偏體驗重感受的門店，會有明顯不同。

偏零售的門店，消費者在門店停留以及與店員互動的時間相對短，門店運營過程中抓住關鍵要素即可，而消費者對品牌的好感度除了線下門店體驗，更多會通過線上互動的方式來增強。

偏重于堂食體驗的門店，消費者在門店停留以及店員互動的時間相對要長許多，門店運營過程中需要關注的細節點非常多也非常重要。

如海底撈，大家一提到海底撈，對它的普遍評價就是去海底撈的體驗太好了，而不是產品特好吃或者其他單一要素。

被評價為”最懂消費者的茶飲品牌”茶顏悅色，核心競爭力不單純是產品，更是消費者在茶顏門店以及線上的體驗感，讓消費者感受到溫度，實實在在的被關心到。

所以門店偏零售型的連鎖品牌，連鎖發展更適合用半托管模式，而門店偏堂食體驗的連鎖品牌，采用全托管模式更可持續發展。

2、隨著布局線上和數字化快速普及，品牌將全面跨入數字化連鎖時代。

數字化連鎖，是品牌與消費者之間，除了線下門店的有形服務以外，另外一個無形的連接方式。

中國移動互聯網的十二年，已經把所有的消費者數字化了，每個消費者就是一個微信ID、支付寶ID；

消費者在移動互聯網上的時間已經快接近日均六個小時（人均單日時長358.2分鐘 – 2019年移動互聯網報告提供），這個時長超過不少人的每日睡眠時長。

那么，品牌需要在移動互聯網全維度展現，才可能有有更多的機會與消費者互動，通過占領消費者的碎片時間，從而達成消費者更高的品牌忠誠度。

一場疫情，讓大眾只能宅在家，但人們還是要吃、要喝、要玩、要社交、要安全消費。

線上的一切工具快速普及到了所有餐飲品牌，之前沒有上線互聯網的餐飲老板無比后悔，當初沒有聽軟件商們的推銷，開始外賣，開始線上的辦公、開始連鎖的線上運營

已經在疫前開通了的企業，又有可以零售化產品的企業，開始大賣自己的產品；沒有零售化產品的，賣庫存的青菜起碼也能減少損失。

一時間、線上自營外賣、線上社群、線上直播、線上運營全線上馬，甚至于把快要倒閉的不少直播平臺救活了，此處不知道王大公子是什么滋味？

通過線上，讓品牌和消費者快速鏈接起來、讓總部和門店即刻協同起來、讓管理者和一線距離拉近。

一個疫情，把品牌原來很多不愿意推動、不愿意改變的從線下搬到線上的工作全部實現了，而且發現帶來了無數的可能性、帶來了夢想中的高效率。

我預判，所有的餐飲連鎖將會要求內部把數字化工具快速普及及使用起來。

3、精益運營將會成為所有品牌的基礎工作

從1987年的”懵懂期”，到2004至2017年的”野蠻生長期”，現在的餐飲連鎖，將進入到”精益求精期”。

隨著市場成熟、消費者成熟，環境變化因素和風險因素不可控，企業資深的精益運營將成為護城河。

餐飲行業，從采購、廚房出品、前廳服務到線上營銷、宣傳推廣等等，流程長、環節多，并不是一個”買進賣出”相對簡單的生意。

那么如何算清楚這筆賬，如何最小化場地、最少化人工、最大化營收，如何讓所有員工最快速的熟悉和掌握連鎖門店的工作等等，精益運營將會成為一個最基礎的內功。

連鎖的基礎是品牌標準化體系的建設，了解每項標準的實際落地情況，將標準落地的運營還要能夠把過程記錄下來，再進行數據分析，這樣才有可能更高效地建設品牌標準化體系。

從標準的制定、人員的培訓、人員的考試、對門店的稽核，最終結合門店業績給予門店的評價，從而知道標準是否合適品牌本身，這些都需要精益的思想來指導過程中的優化。

綜上所述，時代永遠在變化中不斷的迭代，疫情對于行業的”洗劫”，其實也是一次急速的優勝劣汰，在快速迭代的當下，已經不是”不進則退”，而是”不進則死”。

對于餐飲單店來說，產品和服務是決定生死的關鍵，對于餐飲連鎖來說，效率就是決定生死的關鍵所在。

2003年非典之后，迅猛崛起了一批以快速招商加盟模式野蠻生長的連鎖品牌。

2020這場疫情過后，相信也將從時代的大浪淘沙里，跑出來一批更高效、更精益的超級連鎖品牌，抓住時代變化的訊號，就有機會成為時代浪潮中新一代的引領者。

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