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“編者按:
豐田生產方式的極致運用
作者|何姍
編輯|Neo
低庫存、低浪費、低錯誤率、不斷改善、靈活運轉,這大概是所有工廠夢寐以求的狀態,而做到它、并且為其開發出完整體系的企業,已經位于全球十強多年,它是日本的豐田汽車;豐田生產方式(TPS),則是豐田提出的一個完整的生產管理技術和方法體系,它在近年來也被稱作豐田精益生產體系,它的惠及面早已走出汽車制造,影響著耐克、優衣庫、英特爾等各行業巨頭。
豐田生產方式的靈感來自于美國,豐田的代表團赴美訪問,卻在美國的車企巨頭福特身上首先看到了負面案例——巨大的庫存、無法平均分配的部門工作量,不高的效率。反倒是在參觀期間在超市里,看到服務人員及時補充貨架上剛被賣掉的商品時,有了真正的靈感。
1948-1975年期間,豐田逐漸開發出了這個龐大的體系,這令豐田大大降低成本、縮短交貨周期,同時產品質量有了顯著提高,也幫助企業在2007年成為最大的汽車制造商,直至今日。
豐田生產方式有其獨特的房屋式結構,可參考下圖:
▲“豐田屋”
屋子的兩根頂梁柱,是即時化和自動化。即時化,是在必需的時間以必需的數量提供必需的產品。它要求生產端對于市場的需求即時快速地反應,盡量壓低庫存。自動化,在豐田的用語中,其實是在動旁邊加了一個單人旁(働),它要求機械與人真正完成分離,前提是機械的生產過程擁有“人”一般的洞察力和反應力,出現問題可以立刻暫停,盡量提早解決。
豐田生產方式的精髓,是持續改善,杜絕浪費——當然,持續改善的很大一部分目標也就是為了杜絕浪費。豐田生產方式認為,所有不能提高附加價值的事物,都稱為浪費,工作(勞動)就是為了提高附加值的作業。它把企業常見的浪費梳理出7大類型:不良和返修的浪費,生產過剩的浪費,加工的浪費,搬運的浪費,庫存的浪費,動作的浪費,空手等待的浪費。
對“浪費”的厭惡,是“豐田人”身上的明顯特性。這一精髓的歷史背景,是二戰后豐田人“發下毒誓”要三年超過美國,而提高生產效率的辦法,他們選擇的是“減少浪費”,豐田生產方式經歷了大半個世紀的持續改善走到今天,還在繼續著不斷的自我修正。
▲青出于藍而勝于藍,是典型的“日式成功學”
我們把餐飲業視作服務業和制造業相結合的行業,它創造的又是入口之食,可以說復雜性和風險性并舉,同時它經營環節多如牛毛,人與設備之間的觸點、人與人之間的觸點繁多,這也就造成了成本泄露點的增加。當其他多種行業都有深厚工業化基礎的今天,相比起來餐飲行業,尤其是中式餐飲,還處于相對初級的階段。
簡單移植工業加工企業的供應鏈系統進入連鎖餐飲中去,存在著水土不服的可能性,比如過分的自動化可能會帶來業務臃腫、組織僵化、喪失風格問題,而過分的精細化又可能制約了規模的擴展,所以如何保有飲食的“人性”又需要經營者們找到獨特的平衡點。
現有的餐飲品牌身上,我們已經看到了不同程度的應用豐田生產方式的案例,比如西貝從2012年開始引進豐田生產方式的思維。豐田集團常務執行董事、精益管理學院專家委員會主任小吹信三曾經強調過,沒有高層掛帥的監督機制,單純依賴于中層和一線的執行去搞精益,是不可能真正把精益落地的。
▲你會發現,精益生產學得好的企業,學的是系統,而非模塊
西貝將門店菜品不斷縮減,控制在了 40 道左右,努力實現“零部件”(食材)的通用化。這樣提高了廚房的標準化程度、降低了制作門檻,也提高了采購議價能力和運輸、儲存成本;同時在管理上面,西貝的監督機制同樣也流露出精益風格,公司內部有一個總經理直接領導的獨立的精益推行專職部門。
西貝推行的是裁判員制度和交叉巡檢制度,只有具備裁判員資質的才能應聘經理,而要成為裁判員則需要從多次培訓考核和 20%的末位淘汰中殺出重圍。
每個季度西貝從各個門店和大區抽調一批本季度的巡檢員,逐個門店進行指導,監督公司各項規章流程的落地,他們不但能加強公司的標準化管理,還能讓他們自身在巡檢中對比監察自身門店的問題,通過“換位思考”來不斷提升認識、持續改進。
而來自廣州的中式快餐品牌72街則啟動得更早,它被譽為是國內首家運用豐田生產方式對餐廳進行精益管理的企業,創始人周明一直與員工強調精益帶來的效率和降低的成本:快餐行業講求PTC(每一個員工每一個工時服務的交易次數),這個數據在麥當勞、肯德基是7~8,72街的目標是5.0;快餐企業的管理成本,行業標準是5%,而72街設定的目標是3%。
為了達到這個目標,72街采用組織結構扁平化的管理方式,把許多職能部門外包出去,通過精兵簡政,依托社會資源,優化產業結構。
▲在快餐世界里,豐田生產方式的施展空間似乎更大
而針對牢牢握在手里的核心生產線,72街早在2011年就建立了全行業第一個精益中心,它的計時單位不是秒,而是MOD,即手指敲擊一下鍵盤的時間,約0.129秒。
精益中心的任務便是為每個流程節約1 MOD而努力,比如行業中雪柜通常是擺放在工作臺下方的落地式設計,但在72街則是離地1.4米吊裝———因為彎腰需要17 MOD,而伸手只需要5 MOD;比如快餐的點餐流程,行業標準是排隊2分鐘、取餐1分鐘,72街曾提出了一個大膽的概念———同步取餐,就是點好餐付完款餐點已上齊。
比如快餐的中央廚房,72街設置了一個特殊的崗位——流程分析師,他們負責評估菜品流程在餐廳是否能得到高效、忠實的執行,對風味沒有影響或影響不大的環節就盡量標準化,他們和研發工程師相互配合,來完成菜品的落地執行。
在精益化的頭半年時間里,72街1年以上門店銷售額同比增長47%,比行業平均增速高出20%以上。
現在,72街旗下的不少門店都轉變成為廚師現炒、顧客自取、稱重結算的新店型 “72街Chef”,可以說把同步取餐進一步迭代優化了。與 “72街Chef” 相適配的,還有周明梳理出的48小時冷鮮制,品牌不設原材料倉庫,將庫存壓縮到最低,供應商根據門店需要的生產量每天送貨,凌晨抵達門店,車上自帶搬運工來卸貨。根據在線系統的數據,2018年底72街chef的平均在線庫存不到半天,也就是說打烊之后剩下的貨物剩下只夠只吃半天的營業。沒有過期貨,也沒有反復速凍,為食材的口感和風味打下基礎。
▲和民的精益——這樣的小工廠能夠解決整個西日本的需求
我們回到豐田的老家日本,豐田生產方式早已在餐飲行業有廣泛的傳播,而其中最突出的品牌,是知名居酒屋連鎖“和民居食屋”背后和民集團。不到3000平米的中央廚房、8個電飯鍋,居然能夠滿足300多家門店的供應需求。滑道式的設計,可活動的臺面,根據自家需求定制的所有工具,以及通崗通才的員工——一家上市餐飲企業只需要這樣一個精簡的廚房既可運轉。
2019年 3 月3 -10日,勺子餐訪團將展開首次日本靈感之旅,其中我們將前往和民中央廚房——這個五臟俱全、效率極高的廚房,一探成熟的工業生產體系在餐飲供應鏈上的成功運用。此外本次餐訪將從效率提升、創新模式、服務體驗、跨界洞察四大維度切入,拒絕“走馬觀花、東拼西湊”的行程,而是進行8 天 7 夜的深度參觀交流,以下是本次行程的亮點簡介
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