文 | 紅餐網（hongcan18） 周沫
日前，海底撈收購 “漢舍中國菜”和“Hao Noodles”兩個中餐品牌的消息引起了熱議。
有業內人士表示，海底撈的業績增長未來或將逐漸觸及天花板，想通過單一的火鍋業務延續增長神話變得越來越難，而多品牌、多產品、多業態的布局不失為探索性的嘗試。
其實，一直以來，在餐飲行業，推子品牌，走多品牌化路線的餐企多不勝數，如外婆家集團旗下有20個餐飲品牌，涉及烤魚、面食、西點、火鍋等多個品類；九毛九集團在今年6月推出的那未大叔是大廚，是繼九毛九、太二、慫、兩顆雞蛋之后的第五個子品牌；前不久，呷哺呷哺推出的新品牌“in xiabuxiabu”，這是繼湊湊、茶米茶、呷煮呷燙、呷哺呷哺食品后的再一次品牌戰略布局……
多品牌發展戰略已成常態，他們有的是希望借助多品牌開閉新的戰線，有人是為了橫向擴大產品線，也有人是為了縱向擴充生態圈，至于這些品牌成功與否，我們在此不作贅述。
不過，在眾多品牌中，王品集團的多品牌戰略布局，值得說一說。在眾多餐飲人心中，王品集團也算得上是業內名列前茅的標桿性企業。
海底撈創始人張勇曾經說過，“餐飲業稱得上一流的企業有兩家，一家是麥當勞，另一家則是王品。”
今天，紅餐網（ID：hongcan18）將復盤王品集團的多品牌發展路徑，挖掘其多品牌連鎖發展背后的思考和邏輯，看看有哪些值得餐飲人學習。
01
26年近30個品牌，共開店400+家
王品集團的多品牌戰略與其品牌基因不無關系。
1993年，王品以一款臺塑牛排在臺灣站穩腳跟。但是由于臺灣市場規模有限，王品臺塑牛排因單一品牌占有率逐漸飽和，品牌營收開始出現瓶頸。
為占領更多的市場份額，王品團隊開始尋找出路，他們想到了多品牌策略，希望通過不斷創新模式、做新品類、創新品牌來滿足同一客群的不同需求。
于是，2001年王品推出旗下首個子品牌“西堤牛排”，自此，王品集團在子品牌的布局上一發不可收拾，直至現在，王品集團在海峽兩岸成功創建了近30個品牌。
全球總店數包含新加坡、美國在內已超過400家，餐廳經營發展跨足不同類型，包含牛排料理、日式鍋物、鐵板燒、日本料理、燒烤料理、日式豬排、蔬食料理、炸牛排等，躍居臺灣第一大餐飲集團。
而王品集團在內地市場開出的8個子品牌，已經有7個成為了品類代表，無論是對于業內餐企還是對于消費者，整體評價都很不錯。
譬如其第一個中餐品牌“鵝夫人”，已經連續三年登上上海米其林一星榜單；去年10月1日新創的日料品牌——鮨鮮，短短的1個月，鮨鮮的產品、服務、環境都得到了消費者認可。大眾點評顯示，其在上海的兩家門店，無論是口味、環境、服務分一直維持在9.0以上。
02
做一個火一個
王品集團多品牌連鎖王國的打造邏輯
文首前面說到，走多品牌路線的餐企很多，但無論是子品牌的開店成功率，還是品牌的整體核心競爭力，幾乎沒有能與王品集團匹敵者。
目前，王品集團有四百多家直營門店，近30個品牌，都活著。其中，5個是西餐類品牌，12個是日料，8個是中餐加亞洲菜。
△ 王品旗下現有品牌
做一個成一個，開一家火一家，王品集團的多品牌運營遵循了什么邏輯？又有哪些值得餐飲人去借鑒？
優勢延伸，從一橫一縱兩個維度尋找商機
很多餐飲企業做多品牌都是選擇一個新品類或者熱門品類，，這樣往往會耗費過多的時間去重新定位品類和客群，也會分散原有客群。但王品卻是將自身的優勢延伸到不同客群，或者是不同品類里面。
王品集團董事長陳正輝曾在《洪波高端訪談》里面說過，“王品做多品牌遵循的是‘十字帶戰略’，其中有兩大核心：一種是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化，聚焦客群；另一種是對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。”
而對于十字帶戰略的定義，王品集團大陸事業群總管理處總經理趙廣豐則這樣解釋，“就是同一價格帶、同一消費群為橫軸，以同一品類向上、向下延伸為縱軸，在這一橫一縱上尋找商機。”
舉例來說，王品集團創立了人均300元價位的牛排（王品臺塑牛排）。這個品牌的消費人群一般都是對品質和服務要求比較高的，但為了滿足這部分消費人群的多元化需求，王品集團同時創立了人均300元的日式料理（鮨鮮）。這樣的好處在于，王品不用再去了解新的消費者和新的價格帶，只需要了解在這個價格帶的消費者還需要什么品類即可。
另一方面，王品集團開創了人均300元價位的牛排（王品臺塑牛排），和150元的牛排（西堤牛排），因為無論價格高低，煎牛排的動作和對牛肉的知識都是共通的，這樣就不用再去學習新的品類知識，只需滿足新的價格帶的客人他們對牛排的需求即可。
2
先找人再做事，打造完善的人才機制
品牌的發展，離不開人才的支撐。王品集團的員工多達1.5萬人，但流失率卻控制在5%以內，這與他們的完善的人才機制密切關聯。
早在2002年，王品就創立了“獅王”計劃，讓企業里有能力的領導人帶領團隊去創立新的品牌。與此同時，考慮到餐飲業門檻比較低，人員層次普遍不算高，從這里面培養老板式的人才，成功的概率會很低，所以王品還啟動了一項“幼獅”計劃，從高校招聘優秀大學生進行6個月的嚴格脫產訓練，由區域經理放下手中所有的工作，6個月全程培養，從基層的洗馬桶開始到完成一個店長所要完成的所有課程。目的是培養未來的“獅王”，為獅王計劃做人才儲備。
不過，除了人才的培養外，王品能留住員工的另外一個因素是——激勵。
與其他企業的實行一年一次的分紅制度不一樣的是，王品的分紅時間間隔只有短短一個月，譬如每開一家分店，店長、主廚以上的員工，包括區域經理、總公司協理和經理、副董事長都會按照比例認購股份，員工也可以成為股東。
一旦門店開始盈利，所以員工都有資格參與月底超過20%的分紅，目前這一用人機制已經從臺灣復制到了大陸的所有門店。
由此可見，王品多品牌策略不但企業的員工創造了更大、更多的發展空間，更重要的是完善的人才機制促進了多品牌策略。
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