新希望六合張早：供應鏈賦能新餐飲

4月18日，由億歐主辦，美團點評協辦的“GIIS2018中國餐飲服務及零售化領袖峰會”在北京舉辦。本次峰會以“解構新餐飲”為主題，慶豐餐飲、眉州東坡、嘉和一品、眾美聯、新希望六和等知名企業與諸多餐飲從業者一同探討2018餐飲大趨勢。

新希望六和食品事業群總裁張早做了《供應鏈賦能新餐飲》主題演講，核心觀點有：

1、隨著消費者消費習慣的改變，外賣持續噴發式增長、餐飲客戶越來越舍得在營銷的方面去投入、餐飲人更加追求極致的效率、餐飲業出現零售化的嘗試。

2、新餐飲需要強大的后端做支撐，擁有互信、協作的合作模式和高效的供應鏈協同。對食品安全、餐飲行業有敬畏之心，堅持不越界、守信用，是新希望六和的立身之本。

3、新希望六和可以提供穩定可靠的供應鏈服務，擁有多品類、高品質、定制化的供應鏈，全球渠道進一步助力中餐國際化。通過聯合開發、食品企業OEM、零售化品牌的打造附能新餐飲。

4、供應鏈跟餐飲客戶合作，最極致的關系應該是發展合伙人，才能形成1+1>2的效果。

以下是張早演講全文：

在餐飲產業鏈上面，新希望六和屬于上游的企業，所以今天能夠站在一個供應鏈的角度，談一談對新餐飲的認識。

一、餐飲品牌越來越成為“集堂食+外賣+零售三位一體的營銷型的公司”

首先我也在問自己，就我們觀察來講，到底新餐飲新在哪？其實在回答這個問題之前，可能要回答第一個問題，就是為什么在今天會出現新餐飲？為什么餐飲會在這個時候發生變化？我想到一個真實的案例，就是我姑姑的孩子，即我的堂妹，她是典型的95后，生在臺灣、長在臺灣。過去的這半年，她在北京傳媒大學有交換的時間，這是她在大陸待的最長的一段日子。

我上個月去看她，她就跟我講，她說她已經決定了，她未來一定要生活在、工作在北京。我問她為什么，她說北京簡直太舒服了、太方便了，她可以一個月泡在宿舍里不出門，一日三餐，包括用的、穿的都可以送上門，并且就吃飯來講，口味和花樣也都比臺灣多很多，所以她未來一定要定居在北京。她跟我感嘆，跟北京相比，臺北就像一個大農村，她不要再回去了。

我覺得通過這個例子，其實能夠回答為什么餐飲變成了新餐飲，總歸一句話就是我們的消費者變了。像我妹妹這樣的90后甚至00后的消費者，他們作為互聯網新生代的年輕人，現在逐漸成長為我們中國的消費主力人群。他們有一些獨特的消費習慣，他們很懶、很宅，基本不會做飯。但是他們對吃的要求又很高，希望能夠吃出花樣、吃出美味、吃出健康，甚至吃出顏值。我妹妹跟我講，為什么一個月的時間就點一家飯店的菜？她說因為每次給她送餐的外賣小哥長得很帥。這就是年輕的消費者。他們喜歡在去餐廳前把菜點好，到餐廳享受用餐。他們可以在寫字樓下的自動便當機點一份他們喜愛的便當。他們也可以像我妹妹一樣一日三餐坐在家中，等待美味送上門。

正是因為這些消費行為的變化，導致餐飲行業必須適應他們，我們自己要更新迭代，滿足消費者的需求。相應的，我們作為供應鏈的上游企業，也要相應地去產生變化，去服務于下游餐飲客戶。

我們作為一個供應鏈的企業，我們觀察到的新餐飲新在哪？我覺得有幾個感受比較深的點。

第一，外賣持續噴發式增長。

近幾年，我們下游的餐飲客戶向新希望六和采購的產品，其中半成品和預制菜的比例逐漸增大。其實它背后反應的是商家對菜品的穩定性和效率要求越來越高。做得比較好的像金百萬的外賣，盒飯是專業的，放在專業的設備里，消費者點了下單，商家只需要完成裝餐的動作，就可以交給配送員去配送。

第二，下游的餐飲客戶越來越舍得在營銷的方面去投入。

營銷的方式多種多樣，有打情懷的，有做IP的，有做粉絲運營的等等不一而足。但是普遍的，大家越來越愿意投入到營銷端，去吸引更多年輕的消費者。

第三，餐飲人更加追求極致的效率。

下游商戶向我們采購的產品里面，精細分割的食材的比例，大概以每年20%到30%的速度去增長。其實這也反應出了我們下游的商家，希望越來越多地依靠上游供應鏈去幫助他們提升前端的效率，能夠去釋放前端的勞力，然后去降低成本。

最后就是大家都在談的零售化的現象，我們也看到一方面是以方便小火鍋為代表的這一類產品的推出，就是火鍋店把產品打破時空限制，去做成零售化產品的一種體現。另外一個方面，很多餐飲在店內也在做零售化的一些改進，比如外帶、特產、預包裝等等，這是我們在下游客戶的店里面觀察到的現象。

所以總結起來，今天的餐飲企業好像越來越變成了一個集堂食+外賣+零售三位一體的營銷型的公司，這個是我們觀察到的并且有所感受的。這個營銷型的公司，是對傳統的門店經營型和服務型的餐飲企業的一個迭代升級。

二、新餐飲需要強大的后端做支撐

在這樣的一個新餐飲類型的背景下，是否只要做到了堂食+外賣+零售業務為一體的一個營銷型公司就能成功呢？其實不是的，我們有很成功的營銷型的公司，很多網紅餐廳，但是也有很多失敗的。其實我們看到很多流量明星開的餐廳，其實并沒有預想中的好。這個癥結到底在哪？

我們認為要想成為這樣的新餐飲企業，它必須要有足夠強大的后端做支撐。這個后端，我們理解是供應端，也就是供應鏈。當然了，在整個餐飲行業里有不同的商家，對后端有不同的理解，大家都在做努力。

我前天跟美的廚電事業部的同事們一起探討，他們這幾年在做一件事情，通過智能硬件和物聯網這些技術，實現了無人廚房，他們努力的方向其實是后端在廚房這個場景下，通過硬件、通過物聯網去賦能我們的餐飲商家，我覺得這個讓我眼前一亮。消費者在iPad上點了一道菜，五分鐘的時間菜就能端上來，問題是在五分鐘的時間里，廚房是沒有一個人的。他能把菜的原料從生鮮原料，在自動化的廚房完成炒制、加工、配料、上桌，他們已經能夠實現了。他們現在在想的是如何把它真正擴大化，再據服務更多的商家。

后來我們在一起探討，它怎么樣真正服務商家？其實它也需要一個更強大的后端跟它相配合。因為如果用了美的這一套無人廚房的解決方案，必須有一個足夠強大的供應鏈的商家跟它合作，提供足夠標準化的原料，供它那一套系統去使用。當然那套系統確實很強大，實現了中餐的標準化，現在大概能有數百道的中餐的產品能夠生產出來。

那我們應該選擇什么樣的供應鏈企業去做合作？我們認為應該有這幾個特點：

第一，高效的供應鏈協同。

隨著消費者的需求越來越細化，變化越來越快，前端的餐飲門店也必須時刻調整自己的服務，調整品類，調整我們的菜譜。那相應的后端的供應鏈，必須要有根據前端的需求高效調整的能力。

其實供應鏈是很復雜的、壁壘很高的行業，它不只是正確這一個環節，它包括了從最初原料的采購到生產到倉儲到物流配送，在整個全過程中，如何去保證它的安全。其實這些，我覺得必須在這個領域內深耕多年的企業，才足夠專業。同時能夠跟我們餐飲行業的客戶，形成一個分工。其實整個供應鏈行業，我們認為它是屬于加工制造業，它并不屬于餐飲行業。讓專業的人做專業的事情，才能體現出分工合作帶來效率的提升，所以這是我們覺得一個優質的供應鏈企業應該具備的特點。

還有一個是互信、協作。

最核心的我們覺得這樣的供應鏈企業，應該具備互信和協作這樣的價值觀。這個其實很重要，我們也跟很多餐飲客戶聊過，為什么現在很多餐飲客戶選擇我不要跟第三方專業的供應鏈企業去合作，我們寧可自己投入成本去自建我的供應鏈，本質上其實是信任和協作的問題。其實這個也很好理解，我的配方你知道了，你的安全我無法掌控。那如果雙方是這樣的一個合作的基礎的話，其實我們很難達到分工合作、效率提升這樣的結果。所以這是新希望六和在這方面，我們在極力去推動我們應該雙方建立一個互信和協作的機制，我們認為一個優秀的供應鏈企業，應該首先解決互信和協作的問題。

很多致力于去服務新餐飲的供應鏈企業，大家都有自己不同的實現路徑，去實現我上述說的特點。我們新希望六和如何使自己實現上面的價值呢？這20個字其實是我們的方法：心懷敬畏，堅守立身之本；勤于創新，擁抱時代變化。

什么叫心懷敬畏？第一，我們對食品安全要有敬畏之心，這是新希望六和成立三十多年來一直立足于農牧和食品行業，我們一直所堅守的。在演藝界有一句話戲比天大，一個演員上了臺，沒有什么比把戲演好更大的事情。我們認為在我們這個行業叫安全比天大，我們是服務中國老百姓胃的一個行業，我們給中國老百姓提供蛋白質，沒有什么事情比安全這個事情大的，我們一直對食品安全有敬畏之心。

第二個敬畏是對這個行業有敬畏之心，我們一直立足于我們所處的行業，確保我們做的每一項事情都對我們這個行業有推動。

堅守立身之本是說我們堅持不越界、守信用，這是我們的立身之本。

勤于創新和擁抱時代變化，新希望六和可以說是一個老牌的民營企業，但是我們要保持開放的心態。在這樣一個急劇變化的商業時代里面，我們要跟客戶一起成長，一起滿足消費者的需求。

我們怎么樣賦能新餐飲？最基礎的，你要能提供穩定可靠的服務。首先最本質的，你提供的產品必須是安全和品質上有保證的，不同的供應鏈企業對這一條有不同的做法。我們新希望六和采用的做法是，我們做農牧全產業鏈。我們可能是國內的極少有的幾家，所有的業務涉及到了整個農牧到食品的全產業鏈，有飼料、養殖、屠宰、加工和食品，這是我們選擇的方法。

同時我們在體系內建立了非常嚴苛的安全管控體系，我們內部一個縮寫叫SHE體系，這是我們內部兩千人的團隊，從我們全產業鏈的源頭到供應商到生產環節到最后的檢測和可追溯系統的建立，能夠全程確保我們整個安全體系，確保我們食品的安全和品質是有保證的。

舉一個例子，我們的藥殘檢測，內部要求是批批都要檢的，我們每年大概投入在藥殘檢測方面是兩千萬左右。當年剛推出這個政策的時候，所有的工廠的廠長都發郵件或者到總部來反對這件事情，因為它會增加工廠端的成本。但是事關食品安全，這個沒有可商量的，我們作為總部硬推下去。最后在實際工作中，我們推了幾年，最后結果是我們的產品越來越受到產品客戶的喜愛。這是我們成為今天習慣性的做法。

我們大概花了兩個億建了點檢系統。我們派駐了大量的駐廠人員在各個工廠，他就做一件事情，就是在工廠的流水線上面用點檢系統實時檢測生產的環節，去做檢測和監控。整個運行下來，也能夠極大地提升我們食品的安全和品質。

我提到了守信用、不越界。守信用是幾個方面，第一，我的價格說了多少價格我就長期穩定這個價格，不能今天一個價格，明天一個價格。第二是口味，我們工廠生產出來的無論是半成品還是預制菜，我們的產品不能今天一個樣，明天一個樣。還有就是到貨，不能今天供上貨，明天供不上了，這都是信用的體現。

不越界是指不能拿來下游客戶的配方，我今天給你生產，明天我就把這個配方給別人生產。我自己也不能拿這個配方去做餐飲行業，這都是我們所堅守的不越界。

第二個層面我們覺得一個供應鏈企業能夠提供效率和服務方面的合作。第一多品類，如果要服務新餐飲，你作為上游的供應鏈，是否能提供更多品類的一些食材和供應，能夠達到一站式的采購？

我們上個月跟王品的亞洲渠道采購總監聊了很久，我們跟他講到，我們能提供的是肉禽蛋奶這一類的食材，他當時提出來如果跟你們合作，你們能不能除了這些之外，再幫我解決其他的目前體系內可能沒有的產品，這都是我們可以開放去談的。

標準化方面，現在餐飲客戶像我們采購這種標準化的預制菜或者半成品的金額越來越大，我們接下來每年也會有自建或者收購十家以上的深加工工廠這樣的計劃。

第三，定制化，定制化跟工廠的集約化生產是一對矛盾。我們為了滿足下游客戶的需求，我們不得不逼著自己去痛苦地進行轉型。有一個非常有名的中式特色菜的連鎖企業，幾乎把他們所有的菜品都包給我們的工廠去生產了。在跟他們的合作過程中，其實我們很痛苦，所有的菜都是定制化的。因為菜品的保質期很短，有三天、五天、七天，我們要在三分之一保質期之內就要送到，所以我們的專門的工廠團隊要每天跟蹤，要每天預測銷售量，每周做兩次排產，這對我們的團隊是很大的挑戰。但我們很好的是完成了我們客戶的要求，對我們自己的團隊也是鍛煉。

最后是國際化，如果中國的餐飲客戶有雄心壯志，有朝一日走出國門做全球化的拓展，那么你選擇的供應鏈的合作方，如果它本身在國際化方面有很強的布局，那么它對你們會是很好的促進作用。比如說新希望六和，我們在全球30多個國家有自己的工廠，同時我們通過資本的方式去合作了一些國外大型的屠宰或者是深加工的工廠。

更高的層面，我們覺得如果一個供應鏈的企業能夠跟大家是一個共生共贏的關系，這個就是一個更高層面的合作了。第一是聯合研發，比如說2016年、2017年，我們跟釣魚臺國宴聯合研發了一道菜叫佛跳墻，去年在羅輯思維上大概賣了

幾百萬套的數量。其實如果零售的話，價位很高，一套佛跳墻是三四百一道。第二就是我們能成為餐飲食品企業的長期的OEM。第三就是零售化品牌的打造。很多餐飲客戶開始打造自己零售化的品牌，如果你的供應鏈的合作方，它自己已經有做零售化的經驗，那么它的一些渠道、零售化的經驗，也都是能賦能給我們的餐飲客戶。比如說新希望六和在四川有一個零售品牌叫美好，美好火腿腸在四川當地市場份額超過50%，在四川絕大部分火鍋店里面的菜單上，專門有一個美好牌火腿腸，這是一個必點的火腿腸。所以我們在做零售化品牌這方面，也有自己的一些渠道和經驗。

綜上所述，我們認為供應鏈跟餐飲客戶合作，最極致的一個關系應該是發展合伙人。也就是說我們有了穩定、可靠、效率、服務和共生共贏的合作之后，如果要再上升一階，我們希望打造合伙人的概念。什么叫合伙人呢？我們通過資本層面的合作，將雙方最優質的資源，不是通過買賣，而是變成一家人，將我們雙方的資源真正能夠通過資本嫁接在一起，形成1+1大于2的效果，這是我們所追求的。

當然在這一塊，我們其實已經有了很多的進展，在跟國內的一些網紅餐廳也好，或者一些歷史比較悠久的傳統餐飲客戶也好，我們都陸陸續續開展一些資本層面的合作，無論是一起成立合資公司，還是直接進行資本的入股，這些我們都是可以很開放地去跟大家交流。